Råd om brukerstyring

I juni vedtok Stortinget å gi brukere med omfattende assistensebehov etter Helse- og omsorgstjenesteloven en individuell rett til selv å avgjøre om tjenesten skal organiseres som Brukerstyrt personlig assistanse, BPA. Dette er det mange, og delte, meninger om, men nå er det altså vedtatt og, sannsynligvis fra 1.jan. 2015, vil rettigheten være nedfelt i Pasient- og brukerrettighetsloven.

I debatten på Stortinget var det stor enighet om at dette var en banebrytende velferdsreform.  Den som er avhengig av assistansen skal altså selv få bestemme hvordan assistansen skal organiseres, den som trenger assistanse for å leve, skal selv få bestemme hvordan livet med assistenter skal være.  Det er lett å like dette. Likevel er det mange skjær i denne sjøen.  Brukerne selv identifiserer mange av disse skjærene som; saksbehandlere.

Jeg har jobbet med brukerstyring av helse- og omsorgstjenester siden 2001 og har møtt flere hundre tjenestemottakere, assistenter og kommunale saksbehandlere.  Jeg vet mye om møtet mellom tjenestemottaker, eller bruker, og saksbehandleren i kommunen.  Slike møter er det tusenvis av i dette landet i løpet av året, de fleste vil jeg tro er gode, men jeg har også fått referert mange svært vonde slike møter.

Noen ganger tenker jeg; hvordan er det mulig å være så firkantet, så bedrevitende, så arrogant og så uforstandig som det beskrives i referat fra noen slike møter? Hva er det saksbehandleren ønsker å ivareta når brukeren føler seg som en kostbar og unyttig klamp om samfunnets fot etter møtet med det offentlige? Hvordan kan årelang utdanning, som har inneholdt et ikke uvesentlig element av nettopp danning, eller dannelse, gi som resultat offentlige tjenestemenn/-kvinner, som helt mangler folkeskikk.  Joda, jeg vet at de fleste ikke kjenner seg igjen i dette, men jeg vet også at brukerne som refererer slike møter er altfor mange.

Brukerstyring innebærer at makt flyttes fra de ansatte, fra fagligheten over til brukeren.  Og det verste du kan gjøre med en profesjonsutdannet fagperson er å ta makt fra ham eller henne.  Å være den som forvalter lovverk, myndighetsføringer, rett og galt, slik saksbehandleren nettopp gjør, gir svært mye makt over den som trenger hjelp.  Rettighetsfestingen snur opp ned på dette.

 Det er mange nok begrensninger i denne rettigheten som uansett gir forvaltningen muligheter til å stramme inn antallet som kan få rettigheten om ikke brukerne i tillegg skal bli møtt med uvilje i utgangspunktet.  Jeg håper derfor at saksbehandlere rundt omkring i landet kan gå til møtene med brukere om dette med den innstillingen at det er brukeren som er sjefen, at det er brukeren som vet best hva som er godt for ham og at tjenestetilbudet blir til med fagligheten som en god veileder.  Da tror jeg svært mye er gjort, som en kollega sa til meg en gang vi diskuterte som heftigst: "jeg kan ta hva som helst fra deg så lenge jeg er sikker på et du vil meg vel."

Råd om nytten av forhandlingskompetanse

I min jobb som rådgiver på RO treffer jeg hele tiden medarbeidere og ledere i norske kommuner. Jeg ser hva de er dyktige til og hvor de skulle behøve påfyll i forhold til kompetanse. Generelt har ansatte i kommunene god både teoretisk forståelse for, og praktisk evne til, å kommunisere. Jeg mener at denne kommunikasjonskompetansen vil utvikles og styrkes gjennom å jobbe mer målbevisst med forhandlingskompetanse.

Den som er ansatt i forvaltningen, som har med brukere å gjøre, som har med andre mennesker å gjøre, forhandler hver dag.  Moderne organisasjoner består av ansatte og ledere med forskjellig motivasjon, forskjellige interesser, forskjellige behov og forskjellige muligheter.  Og disse organisasjonene består av høyt kvalifiserte, meningsberettigede og engasjerte medarbeidere som vil påvirke sine omgivelser.  Da blir man uenig, ofte. Formelt på møter, uformelt på lunsjrommet.

 Det tas beslutninger som noen ganger er som følge av flertallsavgjørelser, noen ganger tas de av sjefen etter demokratiske diskusjoner og noen ganger av politiske organ hvor man som ansatt bare har en stemme som alle andre innbyggere.  For å nå fram i denne verden av divergerende meninger, interesser og behov, er det helt nødvendig med kompetanse ut over fagkompetansen.

 Egentlig bedrives det forhandling på svært mange arenaer og den som har forhandlingskompetanse har store muligheter til å få beslutninger til å gå sin vei. Man kan derfor si at forhandlingskompetanse er blitt allmennkunnskap – alle trenger denne kunnskapen for at det skal treffes gode, rettferdige og riktige beslutninger.

Forhandlingskompetanse gir strategisk overblikk.  Det vil si evne til å analysere situasjonene eller sakene slik at man kan vurdere hvordan hver enkelt sak skal håndteres som leder eller som medarbeider.

 Hvor viktig er selve saken og hvordan vurderes denne viktigheten opp imot hvor viktig relasjonen til den eller de andre, er?

Er saken man er oppe i av en slik karakter at det å vinne igjennom med egne synspunkter må styre argumentasjonen mer enn behovet for gode samarbeidsforhold?

 Viser analyse at ens egne synspunkter "objektivt" og i et helhetsbilde, er av større viktighet enn de andres?  Eller har de andre egentlig en "bedre" sak. 

Det er slike analyser og hva analysene bør resultere i, som menes med å ha strategisk overblikk og forhandlingskompetanse.  Jeg mener at vi får bedre ledere som fatter bedre beslutninger om det blir mer vanlig å utvikle forhandlingskompetanse som en del av å utvikle lederskap og medarbeiderskap.

Råd om å stille krav til folk

"Det en menneskerett å bli stilt krav til". Jeg har vært på mange konferanser, forelesinger og kurs i min jobb her på RO, og også i jobbene før RO.  Og som med alle andre; jeg har glemt det aller meste.  Men dette husker jeg; jeg var på en kursdag med Cato Zahl Pedersen for noen år siden, han snakket om å lykkes med prosjekter tror jeg, og fortalte sin egen historie, altså den om en vilter 14-åring som klatrer opp i ei høyspentmast og får tusenvis av volt gjennom seg og våkner opp i ei sykehusseng lammet og ute av stand til å røre seg.

Han skildret hvordan han gradvis tilpasset seg livet som pasient hvor en masse voksne svirrer rundt en og går en til hånde.  Det er bare å "trykke på knappen", så er noen i hvit frakk parat til å hjelpe.  Inntil den dagen da en av hjelperne sier; "dette går ikke Cato, her har vi viktige ting å ta oss av, nå må du lære deg å snu boksidene dine selv".  Slik jeg husker det, beskrev Cato dette øyeblikket som det som endret tilværelsen. Og endringen kom med at det var noen som stilte krav; du må gjøre det selv!

Etter dette har jeg vært rådgiver i mange oppdrag ute i kommunale organisasjoner eller avdelinger og jeg har tenkt mange ganger; "hvorfor er vi så redde for å stille krav til folk". Det er jo ikke slik at pasienter er bare pasienter. At brukere er bare brukere. At sjuke er bare sjuke. At funksjonshemmede er bare funksjonshemmet.  Alle er folk og i følge Cato har alle disse en rett til å bli stilt krav til!

Jeg tror det er slik at det er gjennom kravene som stilles til oss vi får verdi.  Vi liker jo å holde oss med festtaler hvor vi sier at "alle er like mye verd".  Men jeg tror ikke at dette er opplevelsen hos dem som vi ikke lenger har noen krav til, de som bare blir pensjonister, beboere, tjenestemottakere og hva vi nå finner på å kalle alle de som bare er nytere av tjenester og ikke lenger ytere.

Så når jeg stiler krav til deg, bekrefter jeg din verdi.  Når du stiler krav til meg den dagen jeg om noen år er pensjonist, sier du også at jeg er verdifull!

Akkurat nå har jeg jobbet med et prosjekt som handler om å lede uorganiserte frivillige.  Da har jeg møtt mange av disse frivillige fra flere kommuner og fra forskjellige tiltak.  Felles for alle er at de vil bety noe, de vil gjøre en forskjell, de vil kjenne at noen trenger dem. Sagt på en annen måte, de vil kjenne på at noen krever noe av dem.  De vil gjerne forplikte seg, de vil til og med gå etter oppsatte arbeidslister og "bytte vakter" med andre frivillige.

Selvfølgelig skal kravene vi stiller være overkommelig, gjerne om man strekker seg litt, men, overkommelig.  Så vi som er unge pensjonister om noen år får ikke "trekke oss tilbake", samfunnet trenger oss og det forventes at vi skal gjøre en innsats videre.  At du får tjenester av staten eller kommunen i en sammenheng, betyr ikke at vi ikke skal kunne forvente en innsats fra deg på annet hold. Slik må det være, ikke fordi vi ikke lenger har råd til å gi de som trenger det tjenester, men fordi det er det som gir folk verdi, verdighet.

Råd om å ta vare på motivasjonen

Hvilke faktorer er det som mest treffsikkert kan forutsi suksess i arbeidslivet?  Når den ene virksomheten presterer mye bedre enn den andre – hva er den mest sannsynlige forklaringen?  Det kan være at medarbeiderne i den ene virksomheten er mer intelligente enn i den andre, eller at de har en høyere kompetanse, eller til og med at de har bedre lønnsbetingelser.  Dette er det forsket mye på og den ene faktoren som i størst grad kan forutse suksess er motivasjon! Medarbeiderne, kollegaene eller lederne må være motiverte.

Og det beste med det er at vi alle er motiverte – i utgangspunktet.   Vi starter i en ny jobb og er selvsagt motiverte til å vise oss fra vår beste side og til å gjøre jobben så bra som bare mulig.  Vi går på jobb og er motivert til å gjøre denne dagen eller denne vakta så bra som bare mulig.  Vi går fra lunsj og motivasjonen til å stå resten av dagen gir oss masse energi.

Hva er det som motiverer oss? – Det er det også forsket mye på og vi vet derfor mye om det.  Her handler det ikke om kompliserte motivasjonsteorier, det handler om det som ligger til grunn for disse teoriene.  Og det er ganske enkelt at vi, det vil si hundretusenvis av enkeltmennesker opp gjennom forskingshistorien, har svart på intervjuer, fylt ut spørreskjemaer og bitt studert i vårt daglige virke.

Og vi har svart at vi er motiverte når det vi skal til med appellerer til følelsene våre. Vi gjør ikke gjerne det vi ikke liker og blir frustrert av, vi gjør helst det som gjør oss glad, oppløftet, stolt osv.

Videre har vi svart at vi motiveres av framgang, gode resultater og suksess.  Det å se de små framskrittene er svært viktig å oppmuntre til i stedet for å se nederlagene og det som ikke fungerte.  Den samlede motivasjonen i en virksomhet er proporsjonal med evnen til å dyrke de små (og selvfølgelig også de store) suksessene.

Den tredje viktige motivasjonsfaktoren vi har trukket fram er fellesskapsopplevelsen.  Vi motiveres av å kjenne fellesskap, har felles verdier, felles oppgaver og felles målsettinger. Og vi motiveres i stor grad av å være viktige for noen, av å ha betydning og av at vår innsats blir lagt merke til. Og bare så det er sagt; motivasjonsforskningen plasserer lønn langt ned på lista av viktige motivasjonsfaktorer, uten at det betyr at lønn ikke er viktig.

Noen mener at det er et krav til ledere at de skal motivere medarbeiderne.  Det jeg har skrevet her gir ledene en mye enklere oppgave; ikke drep motivasjonen! Det gjelder selvsagt også i forholdet kollegaer i mellom. Det er ikke kollegaers oppgave å motivere hverandre, det er vår alles plikt å se til at kollegaenes motivasjon støttes opp under og i hvert fall ikke ødelegges.

Når du møter dine medarbeidere eller kollegaer med forventningen om at de er motiverte, blir møtene helt annerledes enn om du tenker at det er din oppgave å skape motivasjon hvor den ikke finnes. Vi dyrker fram hverandres motivasjon gjennom å hilse på hverandre, se hva de andre gjør, anerkjenne hverandres små fremganger, fortelle hverandre om gledene i jobben. Og når vi forteller historiene om hverandre som blir til historien om oss.

Råd om å bevare sinnsroen

Kjærlighet gjør blind – sies det.  Det gjør også hatet, de største problemene og de alvorlige konfliktene.  Jeg ser dette i organisasjoner sikkert fordi de fleste venter i det lengste med å søke ekstern bistand eller råd. Det slår inn en form for tunnelsyn, det blir vanskelig å se sine egne ting i en større sammenheng, man forstørrer problemene og vanskelighetene synes mer og mer uoverstigelig. En ser ikke skogen for alle trærne, ens fiender blir mer fiendtlig og nyansene blir borte.

Å bevare sinnsroen handler om å ta et skritt tilbake, se seg selv og sin egen organisasjon "utenifra", være flue på veggen, se i gjennom andre briller.  Det er alltid noe der man ikke har sett, alltid en opplysning eller et synspunkt som kan endre hele bildet.  Den som har sinnsro "teller til ti", åpner for alternative inntrykk, går i dialog med noen som tenker annerledes.

Det finns et klassisk dikt om dette.  Noen sier at det er en bønn.  Diktet kom sannsynligvis til lenge før kristendommen, og det bærer i seg en visdom som i alle fall er uavhengig av tid og sted, uavhengig av religion, type gud eller type tro. Jeg er klar over at mange sier dette er en kristen bønn som stammer fra Frans av Assisi, men her som så ofte ellers, har kristne gjort klassiske tekster om til sine. Den eldste form av dette sies å være forfattet av en opposisjonell som ble henrettet av keiser Theoderik i år 524 f.Kr.  Diktet eller visdomsordet er slik:

Jeg behøver en slik sinnsro

at jeg formår å godta de ting jeg ikke kan endre,

mot til å forandre de ting jeg kan,

og forstand til å se forskjellen.

 Jeg tror at mange ansatte og ledere ville få en bedre hverdag på jobb om man lot disse visdomsordene styre mer av aktiviteten eller bekymringene.  Det vil alltid være ting og personer som ikke er slik man skulle ønske at de var, det vil alltid være noe av det uperfekte som man bare må akseptere.  Så kan man sette kreftene, omtanken og kreativiteten inn på de tingene som man kan få gjort noe med.

Hvor sinnsroen, motet og forstanden kommer fra, er i denne sammenhengen ikke vesentlig.  Jeg mener at vi alle har det "i oss".  Det handler mer om å la det få plass. Ledere som er vant til å ta umiddelbare og kvikke beslutninger er tjent med å lete etter sinnsroen i sine organisasjoner, hos sine medarbeidere og hos seg selv.

Råd om å nå fram

Har du sovnet på et møte noen gang? Har du vært på et foredrag og møtt en kompis to dager senere og oppdaget at du ikke kan gjengi et eneste budskap fra foredraget? Hvor lenge kan man høre på samme person uten å "falle av lasset"? Husker du en lærer fra grunnskolen som du fremdeles kan sitere sentrale setninger fra? Hva er det som gjør at noen når fram mens andre, gjerne på tross av mye kunnskap, ikke klarer å nå fram til folk?

Mine kollegaer og jeg lever av å nå fram til folk. Ingen leier oss inn på rådgivningsoppdrag dersom vi ikke evner å nå fram med det vi vil formidle.  Ledelse handler også om å nå fram med veiledning, informasjon eller ønsker overfor de ansatte.  Forskningen har liten verdi dersom forskeren ikke klarer å nå fram til oss andre med sine resultater. Så hvordan når man fram?

De klassiske grekerne avdekket dette for 2000 år siden og egentlig er det ikke kommet så mye ny og revolusjonerende viten om dette etterpå.  Arenaene og teknikken er annerledes, men selve grunnlaget for en god presentasjon, tale eller artikkel, er det samme; logos, ethos og pathos.

Ethos: Du må skaffe deg legitimitet. Ha en fortelling om deg selv, gjerne legge fram en suksesshistorie eller på annet vis synliggjøre at du er verd å høres på eller verd å leses. Ethos handler også om måten du sier ting på eller skriver på. Øyekontakt, stemmevariasjon og holdning i muntlige framlegg. Rettskriving, setningsbygning og struktur i skriftlige framlegg. Eksempelvis.  For noen er ethos allerede etablert, i kraft av et godt rykte eller i kraft av oppnådd status.  For de fleste av oss må ethos etableres der og da. Du må fortelle folk hvorfor du er verd å høres på.

Logos: Du må kunne det du snakker om eller skriver om.  Du må ha faglig oversikt, vise til tall og fakta, argumentere godt saklig sett og du må kunne illustrere gjennom figurer eller eksempler.  Logos er altså budskapet, innholdet eller grunnen til at du sier det du sier eller skriver det du skriver.  Du må rett og slett gjøre jobben din. Det holder ikke med gode referanser og solid ethos dersom det viser seg når det kommer til stykket, at du ikke kan faget, bare babler i vei.

Pathos: Du må kunne bevege dine tilhørere eller lesere. Spille på følelser, positive og negative.  Gjøre folk glade, eller forbanna.  Du kan fortelle historier som beveger folk.  Du må være autentisk, tro på ditt eget budskap.  Det du sier og måten det sies på må henge sammen, det handler om troverdighet og sammenheng.

For å si det enkelt, du kan ikke snakke om gleden ved å lykkes i den store Styrkeprøven Trondheim  - Oslo og nå fram til folk når du framstår som trist og lei deg fordi du måtte bryte på Dombås. 

Råd om KOSTRA

KOSTRA slipper vi ikke unna vi som jobber i eller med kommuner.  Vi i RO hører innimellom at man ikke kan stole på KOSTRA, at tallene er feil og at det derfor ikke gir mening å bruke tallene som grunnlag for å si noe om ressursbruken i enkeltkommuner og i enkelttjenester.  Så skal det nok sies at de vi oftest hører dette fra er ansatte i kommuner som bruker veldig store ressurser på sin tjenesteproduksjon.

Min erfaring er at man absolutt kan stole på KOSTRA, forutsatt at man skjønner hva hjelpemiddelet skal brukes til og ikke.  Gjennom KOSTRA har vi et unikt (i internasjonal sammenheng) hjelpemiddel for å kunne vurdere ressursforvaltningen i kommuner.  Det er jo ikke bare rettighetene til innbyggere gitt gjennom lov som skal forvaltes, også våre felles ressurser skal selvsagt forvaltes på en måte som gjør at vi for eksempel får mest mulig ut av de kronene som stilles til disposisjon til for eksempel kommunens helse- og omsorgstjeneste.

Jeg har aldri vært glad i tall og jeg har lett blitt irritert over alle kravene om å gjøre om kvalitet ved organisasjoner, personaladministrasjon og tjenesteorganisering til kvantifiserbare og dermed, tellbare, data. Jeg har vært som kalven i Alf Prøysens eventyr om "geitekillingen som kunne telle til ti",som slett ikke ville telles.  (Les gjerne eventyret, Prøysen hadde nok ikke hørt om KOSTRA, men han skjønte at folk flest ikke vil telles) Det jeg har lært meg, er at de kvantitative datene vi får ut av KOSTRA, må kombineres med kvalitative data som innhentes gjennom å snakke med folk som er ansatt i tjenestene det gjelder.  KOSTRA er et kjempegodt hjelpemiddel når det gjelder å finne de riktige spørsmålene, KOSTRA kan derimot ikke uten videre gi de rette svarene.

Når KOSTRA kommer i miskreditt er det ikke fordi det ikke er et godt hjelpemiddel, det er fordi mange beslutningstakere bruker KOSTRA-data uten å koble tallene med kvalitative vurderinger.  Dersom politikere for eksempel, krever at kommunen skal ligge "på gjennomsnittet" i ressursbruk for en enkelt tjeneste eller for en enkelt enhet, uten å se sammenhengen tallene står i, da demonsterer de mest av alt sin uforstand i omgangen med tall og statistikk.  Desverre finns det nok en del eksempler på dette.

Mitt råd om KOSTRA er derfor at ansatte i tjenestene som måles, innimellom går inn i statistikkbanken, leter opp "sine" tall og så spør seg; "hvorfor er dette slik?", "hva kan vi lære av dette" og så videre.  I RO er vi dyktige på akkurat dette, så et godt råd når det gjelder å bruke KOSTRA er faktisk å søke råd, i alle fall derom man er usikker og man føler seg misforstått når noen bruker KOSTRA-tall for å vise hvor mye man kan skjære ned.