Råd om å bevare sinnsroen

Kjærlighet gjør blind – sies det.  Det gjør også hatet, de største problemene og de alvorlige konfliktene.  Jeg ser dette i organisasjoner sikkert fordi de fleste venter i det lengste med å søke ekstern bistand eller råd. Det slår inn en form for tunnelsyn, det blir vanskelig å se sine egne ting i en større sammenheng, man forstørrer problemene og vanskelighetene synes mer og mer uoverstigelig. En ser ikke skogen for alle trærne, ens fiender blir mer fiendtlig og nyansene blir borte.

Å bevare sinnsroen handler om å ta et skritt tilbake, se seg selv og sin egen organisasjon "utenifra", være flue på veggen, se i gjennom andre briller.  Det er alltid noe der man ikke har sett, alltid en opplysning eller et synspunkt som kan endre hele bildet.  Den som har sinnsro "teller til ti", åpner for alternative inntrykk, går i dialog med noen som tenker annerledes.

Det finns et klassisk dikt om dette.  Noen sier at det er en bønn.  Diktet kom sannsynligvis til lenge før kristendommen, og det bærer i seg en visdom som i alle fall er uavhengig av tid og sted, uavhengig av religion, type gud eller type tro. Jeg er klar over at mange sier dette er en kristen bønn som stammer fra Frans av Assisi, men her som så ofte ellers, har kristne gjort klassiske tekster om til sine. Den eldste form av dette sies å være forfattet av en opposisjonell som ble henrettet av keiser Theoderik i år 524 f.Kr.  Diktet eller visdomsordet er slik:

Jeg behøver en slik sinnsro

at jeg formår å godta de ting jeg ikke kan endre,

mot til å forandre de ting jeg kan,

og forstand til å se forskjellen.

 Jeg tror at mange ansatte og ledere ville få en bedre hverdag på jobb om man lot disse visdomsordene styre mer av aktiviteten eller bekymringene.  Det vil alltid være ting og personer som ikke er slik man skulle ønske at de var, det vil alltid være noe av det uperfekte som man bare må akseptere.  Så kan man sette kreftene, omtanken og kreativiteten inn på de tingene som man kan få gjort noe med.

Hvor sinnsroen, motet og forstanden kommer fra, er i denne sammenhengen ikke vesentlig.  Jeg mener at vi alle har det "i oss".  Det handler mer om å la det få plass. Ledere som er vant til å ta umiddelbare og kvikke beslutninger er tjent med å lete etter sinnsroen i sine organisasjoner, hos sine medarbeidere og hos seg selv.

Råd om å nå fram

Har du sovnet på et møte noen gang? Har du vært på et foredrag og møtt en kompis to dager senere og oppdaget at du ikke kan gjengi et eneste budskap fra foredraget? Hvor lenge kan man høre på samme person uten å "falle av lasset"? Husker du en lærer fra grunnskolen som du fremdeles kan sitere sentrale setninger fra? Hva er det som gjør at noen når fram mens andre, gjerne på tross av mye kunnskap, ikke klarer å nå fram til folk?

Mine kollegaer og jeg lever av å nå fram til folk. Ingen leier oss inn på rådgivningsoppdrag dersom vi ikke evner å nå fram med det vi vil formidle.  Ledelse handler også om å nå fram med veiledning, informasjon eller ønsker overfor de ansatte.  Forskningen har liten verdi dersom forskeren ikke klarer å nå fram til oss andre med sine resultater. Så hvordan når man fram?

De klassiske grekerne avdekket dette for 2000 år siden og egentlig er det ikke kommet så mye ny og revolusjonerende viten om dette etterpå.  Arenaene og teknikken er annerledes, men selve grunnlaget for en god presentasjon, tale eller artikkel, er det samme; logos, ethos og pathos.

Ethos: Du må skaffe deg legitimitet. Ha en fortelling om deg selv, gjerne legge fram en suksesshistorie eller på annet vis synliggjøre at du er verd å høres på eller verd å leses. Ethos handler også om måten du sier ting på eller skriver på. Øyekontakt, stemmevariasjon og holdning i muntlige framlegg. Rettskriving, setningsbygning og struktur i skriftlige framlegg. Eksempelvis.  For noen er ethos allerede etablert, i kraft av et godt rykte eller i kraft av oppnådd status.  For de fleste av oss må ethos etableres der og da. Du må fortelle folk hvorfor du er verd å høres på.

Logos: Du må kunne det du snakker om eller skriver om.  Du må ha faglig oversikt, vise til tall og fakta, argumentere godt saklig sett og du må kunne illustrere gjennom figurer eller eksempler.  Logos er altså budskapet, innholdet eller grunnen til at du sier det du sier eller skriver det du skriver.  Du må rett og slett gjøre jobben din. Det holder ikke med gode referanser og solid ethos dersom det viser seg når det kommer til stykket, at du ikke kan faget, bare babler i vei.

Pathos: Du må kunne bevege dine tilhørere eller lesere. Spille på følelser, positive og negative.  Gjøre folk glade, eller forbanna.  Du kan fortelle historier som beveger folk.  Du må være autentisk, tro på ditt eget budskap.  Det du sier og måten det sies på må henge sammen, det handler om troverdighet og sammenheng.

For å si det enkelt, du kan ikke snakke om gleden ved å lykkes i den store Styrkeprøven Trondheim  - Oslo og nå fram til folk når du framstår som trist og lei deg fordi du måtte bryte på Dombås. 

Råd om KOSTRA

KOSTRA slipper vi ikke unna vi som jobber i eller med kommuner.  Vi i RO hører innimellom at man ikke kan stole på KOSTRA, at tallene er feil og at det derfor ikke gir mening å bruke tallene som grunnlag for å si noe om ressursbruken i enkeltkommuner og i enkelttjenester.  Så skal det nok sies at de vi oftest hører dette fra er ansatte i kommuner som bruker veldig store ressurser på sin tjenesteproduksjon.

Min erfaring er at man absolutt kan stole på KOSTRA, forutsatt at man skjønner hva hjelpemiddelet skal brukes til og ikke.  Gjennom KOSTRA har vi et unikt (i internasjonal sammenheng) hjelpemiddel for å kunne vurdere ressursforvaltningen i kommuner.  Det er jo ikke bare rettighetene til innbyggere gitt gjennom lov som skal forvaltes, også våre felles ressurser skal selvsagt forvaltes på en måte som gjør at vi for eksempel får mest mulig ut av de kronene som stilles til disposisjon til for eksempel kommunens helse- og omsorgstjeneste.

Jeg har aldri vært glad i tall og jeg har lett blitt irritert over alle kravene om å gjøre om kvalitet ved organisasjoner, personaladministrasjon og tjenesteorganisering til kvantifiserbare og dermed, tellbare, data. Jeg har vært som kalven i Alf Prøysens eventyr om "geitekillingen som kunne telle til ti",som slett ikke ville telles.  (Les gjerne eventyret, Prøysen hadde nok ikke hørt om KOSTRA, men han skjønte at folk flest ikke vil telles) Det jeg har lært meg, er at de kvantitative datene vi får ut av KOSTRA, må kombineres med kvalitative data som innhentes gjennom å snakke med folk som er ansatt i tjenestene det gjelder.  KOSTRA er et kjempegodt hjelpemiddel når det gjelder å finne de riktige spørsmålene, KOSTRA kan derimot ikke uten videre gi de rette svarene.

Når KOSTRA kommer i miskreditt er det ikke fordi det ikke er et godt hjelpemiddel, det er fordi mange beslutningstakere bruker KOSTRA-data uten å koble tallene med kvalitative vurderinger.  Dersom politikere for eksempel, krever at kommunen skal ligge "på gjennomsnittet" i ressursbruk for en enkelt tjeneste eller for en enkelt enhet, uten å se sammenhengen tallene står i, da demonsterer de mest av alt sin uforstand i omgangen med tall og statistikk.  Desverre finns det nok en del eksempler på dette.

Mitt råd om KOSTRA er derfor at ansatte i tjenestene som måles, innimellom går inn i statistikkbanken, leter opp "sine" tall og så spør seg; "hvorfor er dette slik?", "hva kan vi lære av dette" og så videre.  I RO er vi dyktige på akkurat dette, så et godt råd når det gjelder å bruke KOSTRA er faktisk å søke råd, i alle fall derom man er usikker og man føler seg misforstått når noen bruker KOSTRA-tall for å vise hvor mye man kan skjære ned.

Råd om å ta organisasjonskulturen alvorlig

…..kanskje særlig nå når statlige myndigheter presser på for å få kommuner til å slå seg sammen. Det finnes åpenbart mange gode argumenter for å slå sammen kommuner – og det finnes også gode argumenter mot.  Jeg vil ikke her diskutere hvilke argumenter som er best, men vi må bare regne med at det i framtida skal være mange færre kommuner og at vi skal forholde oss til at mange kommuner i hele landet skal settes sammen på nytt, bestående av tre – fire av dagens kommuner.

Her kommer mitt råd inn; når sammenslåingen er bestemt og alle nødvendige vedtak er fattet, har man en ny organisasjon bestående av hundrevis av medarbeidere som skal arbeide sammen om planlegging, tjenesteutvikling og organisasjonsbygging. Utfordringen her vil ikke være å tegne gode organisasjonskart, den store utfordringen er at flere forskjellige organisasjonskulturer skal bli til en.

Mine kollegaer og jeg har i løpet av årene vært med på mange mindre prosesser hvor for eksempel to sykehjem skal bli til ett, eller fem hjemmetjenestesoner skal bli til to.  Når vi vet hvor mye motstand, frustrasjon, bitterhet og såre følelser slike prosesser skaper, skjønner vi at de prosessene som skal til for å bygge felles kultur etter kommunesammenslåinger i hvert fall må bygge på kunnskap og erfaring skal de ikke bli til evigvarende konfliktområder.

Den tidligere amerikanske professoren Edgar Schein er en av de mest sentrale og siterte forskerne når det gjelder organisasjonskultur, han sier:

"Organisasjonskulturen representerer et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene."

 

Altså; "..den rette måten å oppfatte, tenke og føle på.." Dette berører med andre ord de mest fundamentale forhold rundt ens profesjonelle liv, hva man tror på, hva som er rett og galt, hva som er ok og hva som ikke er ok.  Dette endrer man ikke gjennom vedtak i storkommunestyret, dette krever nennsomt håndverk hvor personer blir sett og anerkjent for det de er, og hvor alt det gode fra de sammenslåtte kulturene skal bli til en helt ny kultur.  Selvfølgelig tar dette tid, men hvor lang tid, er avhengig av hvor godt prosessene blir ledet, at denne prosessledelsen er kunnskapsbasert.

 

 

Råd om eldrebølgen

Glem den, eller bedre; utnytt energien i den.  Jeg har akkurat blitt 60.  Og oppdaget da jeg så en annonse i ei lokalavis, til min forferdelse, at jeg dermed var kvalifisert til å gå inn på ei familiemesse for halv pris.  Sånt er ikke bare tull, det er å gjøre eldre til en slags pariaklasse som andre må legge til rette for og ha spesiell omsorg for.

Energien i denne eldrebølgen kan sikkert velte velferdsmodeller som skriver seg fra tenkningen på 60-tallet.  Men alternativt kan energien i denne bølgen være med på å utvikle nye bærekraftige modeller eller nye tradisjoner for de neste tiårene.

Vi er både individualister og vi er kollektivister.  Vi vokste opp med kollektive løsninger som sitter i ryggmargen.  Vi har en kollektiv refleks som gir oss signaler om å stille opp for hverandre.  Samtidig har vi blitt sosialisert som voksne inn i mer individualistisk tenkning hvor idealet har blitt å realisere seg selv, spørre hva vi får igjen for det og bruke ressursene på oss selv.

Så muligheten ligger i å trigge refleksen som ber oss om å stille opp, samtidig som vi ordner opp for oss selv.  Vi har for eksempel råd til å betale inngangen til konserter og familiemesser og vi har (som gruppe) ressurser som kan utnyttes sikkert til lagt opp i 80-årene.

Jeg tror nemlig at måten vi tenker om et fenomen på er bestemmende for hvordan vi forholder oss til det samme fenomenet og for hvordan fenomenet rent faktisk framstår. Når alle snakker om eldrebølgen som kommer skyllende inn over samfunnet og som krever flere pleieressurser, flere medisiner og mer omsorg, er det stor sannsynlighet for at det er akkurat slik det blir.  Om man endrer språkbruken til å snakke om alle ekstra ressursene som kan utnyttes når vi lever lenger, har bedre råd og bedre helse, trenger vi muligens ikke så mange flere sykepleiere og ikke så mange flere tilrettelagte boliger.

Snart skal vi som er i 60-årene pensjoneres.  Vi pensjoneres fra våre jobber, vi pensjoneres ikke fra vårt samfunnsansvar.  Ikke snakk som om samfunnet skal ta vare på oss, snakk om hvordan samfunnet skal kunne utnytte den store eldrebølgen.

Råd om å søke råd.

Nå er det vanlig å holde seg med personlige rådgivere som selger sine råd innenfor så forskjellige områder som: det gode liv, privat økonomi, helse og egen trening.  Hvorfor er det slik? Fordi det er godt å slippe å tenke ut alle kompliserte greier selv og dessuten fordi vi har råd til å betale for råd.  Som vi vet er gode råd noen ganger dyre, men når vi likevel tyr til dem, må det vel være fordi vi forventer at det er verdt det?

Å være organisasjonsrådgiver med kommunesektoren som målgruppe betyr også å tilby gode råd, som mange syns er dyre, til ansatte og ledere som i en virkelighet fullpakket av oppgaver ikke har tid eller kapasitet til å tenke ut alle kompliserte greier selv. De fleste kommuner har jo ikke god råd, men noen ganger kan det være slik at å ikke søke gode råd viser seg å være dyrere.  De dyre rådene er altså gode, og det er dyrere ikke å søke gode råd når det er på sin plass.

Men, tenker du kanskje, nå prøver jeg bare å snakke meg inn ved å komme med generelle og ikke etterprøvbare argumenter som er mer villedende enn veiledende. Så hva er det konkret jeg kan gi råd om?

Jeg gir råd om arbeidsmiljø, konflikthåndtering, tjenesteutvikling, saksbehandling og…..det er ei lang liste.  Jeg gir for eksempel råd om hvordan planprosesser bør kjøres, og jeg deltar også gjerne underveis i slike prosesser.  Jeg har deltatt i liknende prosesser i mange andre kommuner, jeg har studert mye forskning på prosessledelse og jeg har brukt mye tid på å tilpasse denne kunnskapen til akkurat den kommunen som nå er inne i sin planprosess. 

Jeg vet noe om hvordan man skal få mest mulig ut av de kronene som kommunen setter inn i sin planprosess.  Det er ressurskrevende å samle ansatte til møter, dersom alle møtene i planprosessen ikke er planlagt og styrt, er det stor fare for at planprosessen drar ut i tid og at kostnadene kommer ut av kontroll…eller at prosessen ender i en plan som egentlig er bare er halvferdig. 

Jeg vet noe om hvor viktig det er at ansatte er med i selve planprosessen, både for at det skal bli en god plan, men særlig fordi planer uten medvirkning svært ofte ender opp som fyll i nedstøvede reoler.  Jeg kan gi gode og kunnskapsbaserte råd i forhold til hvordan gode og involverende planprosesser kan gjennomføres, de rådene er billige i forhold til å sette i gang en stor planprosess  hvor prosesslederen ikke har erfaringen, kunnskapen eller tiden som skal til for å få til en god prosess.