Råd om makt

"Makten er der, blir den ikke brukt, så blir den misbrukt".  Dette sitatet fra den norske lyrikeren Per Roald (1912-2001) er en presis bekrivelse av maktens vesen.  Den er et livsvilkår, den er ikke positiv eller negativ i seg selv, den kan bare brukes eller misbrukes.  Så kan vi konsentrere oss om hvordan makten kan brukes konstruktivt og hvordan vi kan forhindre at makt misbrukes.

Om man i stedet for "makt" setter det engelske "power", skjønner kanskje vi nordmenn begrepet bedre.  Det er makta vår som gjør at vi reiser oss, går på jobb, oppdrar barn, diskuterer politikk og i det hele tatt, beveger oss.  Alle har makt, noe makt, passelig med makt eller mye makt.  Som rådgiver har jeg møtt mange ledere som ikke vil vedkjenne seg at de har makt.  Makt er så negativt ladet et det bare er en snever forståelse igjen som kan handle om" maktmisbruk"," makt over" eller "maktmenneske".

I en organisasjonssammenheng – hvor kommer makta fra, hva er det som konstituerer makt? Noen sier at vi har laget selve begrepet "organisasjon" for å beskrive hvordan en virksomhet fordeler makt.  Det finnes altså en makt som springer ut av posisjon, plassering i et hierarki eller det vi kan kalle "strukturell makt". Ledere har selvfølgelig slik strukturell makt.

 Nå for tiden ser vi sjelden at ledere bruker strukturell makt som "makt over", men det betyr ikke at det ikke er en mulighet.  Noen ganger også nødvendig. Vedtaket skal gjennomføres, det er lederens jobb å sørge for det, jo mindre tid man har og jo større endringen påvirker medarbeidere, jo tydeligere blir kravet til lederen om å "bruke makt".  Moderne ledere opererer mer med en maktbruk som "makt gjennom" enn "makt over".  Det handler om å bruke den strukturelle makta på en slik måte at medarbeidernes makt virker sammen med, eller igjennom, lederens makt.

I tillegg til strukturell makt, har menneskene i organisasjonene "personlig makt".  Dette er makt "i kraft av den du er".  Det kan handle om kunnskap, om ressurser, og om informasjon.  Og det kan handle om karisma, sterk personlighet eller tillit.  Noen ledere som altså er gitt makt som strukturell makt har i tillegg en god porsjon personlig makt.  De bygger på hverandre og kan i sum bli en veldig kraft. Og jo mer makt, jo viktigere blir det å bruke den godt eller konstruktivt.  Det kan selvsagt også være slik at lederen mangler personlig makt og dersom den personlige makta er null, blir lederen nærmest en maktesløs tilskuer til det som skjer i organisasjonen.

Mange har sikkert også sett hvordan medarbeidere uten strukturell makt men med stor personlig makt, kan utøve "uformell makt".  Denne kan selvsagt være konstruktiv og åpen, men den er ofte skult og destruktiv. På sykehjem beskrives det som å ha makta på skyllerommet.

Det er både nyttig og nødvendig for organisasjoner innimellom å ta en "maktanalyse". Bruker vi ressursene, eller den samla makta i organisasjonen rett?  Går noe makt rett og slett til spille? Overkjøres ansatte av misbrukt makt? Slike spørsmål er spennende å jobbe med, det fordrer organisasjoner med ledere som tør.  Tør å konfronteres med sin egen maktbruk og har mot til å bli kjent med makta i seg selv. Den organisasjonsmessige nytten er jo åpenbar gitt at Per Roalds observasjon stemmer;" Makten er der, blir den ikke brukt, så blir den misbrukt".

Råd om å ta vare på forskjelligheten

Noe av det mest fascinerende med å jobbe med organisasjonsutvikling, leder- og medarbeiderskap er forskjelligheten. Når to dager aldri er like, det 6. BPA-kurset om høsten like spennende som det første, handler det om dette.  Vi tror forskjellig, vi oppfører oss forskjellig, vi tenker forskjellig, vi ser ut forskjellig og vi reagerer forskjellig på like ting og like utfordringer.

Vi velger om vi ser på dette som en trussel eller som en mulighet. Forskjellighet skaper uenighet og konflikter. Om vi antar at forskjellighet er et livsvilkår, at det er gjennom å spille ut forskjelligheten at vi utvikler og skaper nye muligheter i organisasjonene, vil vi også måtte innse at uenighet og konflikt er et livsvilkår. Om uenigheten blir en trussel eller en mulighet til nyskaping er opp til ledere og medarbeidere i organisasjonen.

I høst har en kommunelege i Mo i Rana blitt kåret til årets kommuneprofil. Han har stått opp for retten til å tenke forskjellig, til å være forskjellig og til å vurdere forskjellig.  Denne historien har satt fokus på et fenomen som vi som jobber med kommuner har opplevd i det siste, nemlig det at når kommuner vil framstå som merkevare etter modell fra branding-tenkingen i næringslivet, kan det resultere i at man blir så blank og skinnende at de som jobber der må ensrettes.  Forskjelligheten blir en trussel, men i det lange løp er forsøkene på å kneble offentlig ansatte, gjøre dem til marionetter og ta fra dem retten til å vise sin uenighet, det som er den virkelige trusselen.

Jeg har i de siste 25 årene av mitt yrkesliv prøvd å skjønne mer om konflikter.  Jeg har møtt mange mennesker som opplever ødeleggende konflikter, jeg har vært i organisasjoner hvor konfliktene mellom personer har vært så dominerende at de har truet hele virksomheten. Så har jeg møtt ledere i virksomheter som tenker at uten uenigheter vil vi ikke bevege oss.  Uten uenighet og forskjellighet vil vi alltid produsere den samme varen og den samme tjenesten.  Virkeligheten tillater ikke det.  Rammene endres, vilkårene svekkes og organisasjonene må være i stand til å gjøre gamle ting på nye måter hele tiden.

Jeg tenker at for å takle forskjelligheten og for å gi ansatte retten til å mene det som er annerledes enn det "store vi" mener, trenger organisasjonene forhandlingskompetanse.  Å kunne forhandle handler nettopp om å finne løsninger hvor forskjellige interesser kan enes. I dette perspektivet forhandler vi jo hele tiden, vi forhandler med kollegaer, med ledere, med brukere og med andre som vi skal ha en profesjonell relasjon til. 

Det finns ingen bedre måte å ivareta forskjelligheten på – ivareta retten til å være annerledes – enn å utvikle virksomhetens og medarbeidernes forhandlingskompetanse.

Råd om å kommunisere tillit

Jeg kom i dag over en artikkel hvor prosessor ved CBS, (Copenhagen Business School) Steen Hildebrant, siteres og hvor overskriften er: Ud med dokumantationstyranniet og ind med tillid.  Han sier:

"De ledere, der står i spidsen for velfærdsproduktionen, er udsat for et urimeligt krydspres fra borgere, medier, medarbejdere og egen organisation. Derfor er det på tide at gøre op med kontrol- og dokumentationstyranniet og give lederne plads til rent faktisk at lede. De skal have tillid, frihed og ansvar."

Vi har hatt en liknende debatt her i landet som det denne artikkelen forteller om i Danmark. Ledere omgir seg med krav om dokumentasjon, telling og rapportering som gjør at de ikke får rom til å være ledere og reduseres til managere som skal nå mål som settes av sentrale myndigheter.  Vi sammenlikner tjenester ut fra kvantitative data på en måte som gjør alle middelmådige og hvor det framstilles som er forklaringsproblem om en kommune bruker mer penger på et tjenesteområde enn det "sammenliknbare kommuner" gjør. Det er lett å telle kroner, ikke så lett å telle opplevelsen til tjenestemottakerne.  Einstein siteres med følgende gullkorn: "Ikke alt som kan telles teller, og ikke alt som teller kan telles".

I kommunal tjenesteyting har utdanningsgraden til ansatte aldri vært høyere.  Vi utdanner saksbehandlere og ledere og snakker gjerne om kompetanseutvikling og løpende kvalitetsutvikling som grunnpilarer i offentlige organisasjoner.  Samtidig innfører vi stadig skjerpede krav til at de samme lederne og saksbehandlerne skal sees i kortene på detaljnivå.  Vi har kommet dit hen at offentlig ansatte føler seg mistrodd og mistenkeliggjort gjennom sammenlikninger, målstyringshysteri og krav om innsyn og tellbare begrunnelser.

Ingen er uenige i at det er viktig å dokumentere jobben som gjøres, men vi kan jo ikke tillate at ansatte bruker mer tid på å dokumentere enn på faktisk å gjøre jobben.  Vår velferdsmodell bygger på kompetent saksbehandling, rettssikkerhet og rettferdighet hvor alle skal oppleve et sikkerhetsnett som fanger oss opp når sykdom eller funksjonsnedsettelser gjør det normale livet vanskelig. Vi diskuterer gjerne penger og prioriteringer i det politiske spillet, men ideen om velferdssamfunnet skal være mest mulig stabil. Det er jo derfor vi utdanner våre ansatte, for at de skal settes i stand til å forvalte lovverk og regler på en slik måte at innbyggerne kjenner sikkerhet for egen velferd uavhengig av politiske spill. 

Da må vi gi dem tillit.  Hvordan skal vi gi tilbake den tilliten som har forsvunnet gjennom alle talløvelsene? Det handler jo selvfølgelig om hvordan vi formulerer de fysiske og økonomiske rammene.  Men det handler vel så mye om holdninger. Det skal mot til å vise tillit.  Å stole på at folk gjør sitt beste, tåle at det innimellom skjærer seg men allikevel tørre å anta at det meste går bra og at alle kompetente ansatte utmerket godt vet hva som er en "god jobb".

Det vil ta tid å endre et system som i dag framstår som sentraldirigert og som kommuniserer mistillit.  Men når vi ser bakover i tid, hvordan ting har blitt som de har blitt, må vi tenke at likeså vel som vi har kunnet utvikle en mistillitskultur, må vi kunne utvikle tillitskultur.

Møter som har gjort inntrykk, Anne

Som rådgiver på RO i mange år har jeg truffet hundrevis av ledere, ansatte og brukere enkeltvis og i grupper.  Noen av disse møtene har jeg med meg videre i alt jeg gjør, de har formet meg som rådgiver og de fortjener å bli til historier. Disse historiene er selvfølgelig mine inntrykk og opplevelser; de er mine fortellinger med min fargelegging.

Anne er en ildsjel, det vil si, det er vi andre som kaller henne det, selv er hun bare en som bryr seg. Og hun bryr seg om andre, om de som behøver ei hånd, om rommene vi skaper for å møtes.

Anne legger til rette for at de andre som bryr seg skal få vilkår for sitt engasjement.  Anne tror nemlig at det er mange som bryr seg, at det er normalt å bry seg. Hun har i mange år jobbet med frivillige i helse- og omsorgstjenestene.  Lenge før det kom stortingsmeldinger som sa at det er de frivillige som skal redde oss når eldrebølgen kommer og tar oss.

Anne koordinerer den frivillige innsatsen.  Dette er den innsatsen der de frivillige kommer som enkeltpersoner av egen drivkraft og vilje for å gjøre en innsats, gratis.  Ellers kommer mange frivillige gjennom sine foreninger, røde kors, sanitetskvinnene og andre.  Det er bra og Anne håper at disse vil komme også i framtida.  Men Anne brenner for disse som har noen timer å gi nå og da, eller mange timer ofte, uten annen form for organisert motivasjon.

Anne kjenner folk, hun skjønner folk og hun fornemmer folk.  Det betyr helt konkret at hun skjønner at det gjelder å finne rett utfordring til rett person – og det gjør hun nesten alltid.  Å se folk betyr å anerkjenne det folk gjør, respektere den de er og nyte at folk er så vanvittig forskjellige.  Her finnes ingen "one size fits all". Her gjelder systematisk forskjellsbehandling.  Man kan ikke se folk på ordentlig uten å se forskjellene på folk.

Anne har ei halv stilling knyttet til sine oppgaver med de frivillige, dette gir kommunen 4 – 5 årsverk gratis og dedikert arbeidsinnsats.  Dette er det lett å se og å dokumentere.  Men det er ikke det som er viktig for Anne, for hun vet at for mange av hennes frivillige er det denne innsatsen som gir mening i tilværelsen, som holder mennesker friske.  Alle tjener på den frivillige innsatsen, selvfølgelig sykehjemspasienten som kommer seg ut på tur eller hjemmeboende som får tilkjørt middag, men noen ganger, vel så mye, den frivillige hjelperen som blir bekreftet som nyttig.  Som finner sin mening med livet.

De frivillige er glade i Anne og hun er glad dem.  Store ord, men alle som ser Anne på frivilligkafeen gå mellom bordene hvor mange frivillige møtes innimellom, kan se dette, kan se den gjensidige hengivenheten.  Anne mener egentlig at man ikke kan være leder uten å være glad i folk, eller i alle fall, trives med folk. Det er Annes målrettede innsats som henter inn de frivillige, enten på møter i foreninger, gjennom gode historier i lokalpressa eller gjennom direkte henvendelser i det offentlige rommet. Glorete brosjyrer i postkassen funker ikke, det er kontakt mellom mennesker som må til.

Anne er, for å si det forsiktig, ikke lønnsledende, hun tenker veldig lite over det.  Anne motiveres ikke av lønn, men hun setter pris på anerkjennelse.  Den får hun i rikt monn fra de frivillige og fra brukerne.  Hun har hatt denne oppgaven i 12 år, men når jeg spør, kan hun ikke huske at en sjef en eneste gang har sett henne, kreditert henne eller oppmuntret henne. Anne regner ikke timer, men vet at de ubetalte blir mange.

Det blir ingen frivillig innsats uten at noen organiserer.  De frivillige kommer ikke strømmende med sine villige hender og det er bare å glemme at frivillige skal redde noe som helst om vi ikke er villig til å gjøre en skikkelig innsats med organiseringen.  Dette vet Anne.  Annethvert år foreslår noen politikere å redusere Annes stilling, da hjelper det med tall.  Men det er også sårt, selvfølgelig, å være den som kan tas vekk. 

Men Anne fortsetter helt til hun blir pensjonist fordi noe annet ikke er til å tenke på.  Fordi brukerne trenger de frivillige – og fordi de frivillige ikke ville vært der i sine rette elementer uten Anne. Og fordi Anne er en sjelden blomst i menneskefaunaen, hun er en ildsjel.

Råd om å skille mellom "helse" og "omsorg"

Samhandlingsreformen og endring av lovverk innenfor helse- og omsorgstjenester i kommunene som den førte med seg, har gjort at vi har fått et veldig fokus på helse.  I tidligere lovverk skilte man tydeligere på "helsetjenester" og "sosialtjenester".  I dag sauser vi dette sammen på en måte som gjør at "alt er helse".  På ett vis er det uproblematisk – helse forstås da som et utvidet og inkluderende begrep og da kan man jo tenke at helse er like med trivsel eller med et godt liv. 

Når vi snakker om kommunenes "helse- og omsorgstjenester" snakker vi om strengt lovregulerte rettigheter for mottakere av tjenester som kommunene er pliktig til å yte til forsvarlig kvalitet.  Da blir "helse" et snevert begrep som handler om behandling og pleie. Og dette er altså underlagt, og må være underlagt, et strengt lovregime med rapportering, kvalitetsindikatorer, tilsyn og dokumentasjon. 

Brukere, eller tjenestemottakere, er ikke tjent med at vanlig assistanse, for eksempel gitt som Brukerstyrt Personlig Assistanse, defineres som helsetjenester.  Det er viktig at det finnes tjenester på et lavterskelnivå som ivaretar funksjonshemmedes behov for assistanse slik at man kan leve et liv hvor assistansen bidrar til at man kan delta i arbeid, studier og ellers leve et sosialt liv i fellesskap med andre.  Gjør vi dette til helsetjenester, hever vi terskelen slik at det både blir vanskelig å få assistansetjenester og hvor de må dokumenteres og underlegges tilsyn og rigide kvalitetsbestemmelser. 

I helse- og omsorgstjenesteloven opereres med begrepene "helsetjenester i hjemmet" og "personlig assistanse".  Det er ikke gitt noen entydig grenseoppgang mellom disse begrepene og mange kommuner har tradisjonelt definert mye assistanse til personlige gjøremål som det å stå opp, dusje og spise som "helsetjenester" og kalt det hjemmesykepleie.  Slike tjenester kan imidlertid i de fleste tilfeller godt defineres som "personlig assistanse" og dermed slippe forutsetningene og kravene som stilles til helsetjenester. Da blir det rett og slett et spørsmål om rett til å leve et liv hvor en selv definerer "godt nok" eller "kvalitet" slik vi andre som ikke trenger assistanse, gjør.  Tjenestemottakerne opplever det som å frigjøres fra helseregimet. Som alle andre må de som trenger assistanse selv kunne si hva som er tilstrekkelig når det gjelder rengjøring, samfunnsdeltakelse og hygiene.

Oppfordringen til de som jobber med dette må derfor bli; ikke gjør alt til helse, la helsebegrepet omfattes av det som må utføres av helsepersonell, la resten være personlig assistanse hvor brukerne selv definerer kvalitet eller "godt nok".

Råd om substans og framtreden

Noen ganger tenker jeg at det beste med trender ikke er at de kommer, men at de går.  For det er jo det de gjør; kommer og går.

I de siste årene har vi opplevd en bølge av markedstenkning i kommuner med vekt på branding eller omdømmehåndtering. Dette er godt dokumentert og problematisert i ei bok skrevet av Wæraas, Byrkjeflot og Angell (Red.) som heter "Substans og framtreden. Omdømmehåndtering i offentlig sektor" Her skriver forfatterne innledningsvis:

Vi ser framveksten av det vi vil kalle omdømmesamfunnet som en viktig del av bakgrunnen for omdømmebegrepets status og popularitet. I omdømmesamfunnet blir svært mye av det som sies eller gjøres vurdert opp mot "omdømmet". Ideen om det gode omdømmet er blitt alle tings gyldige målestokk.  Vi tar for gitt at et godt omdømme er viktig, at alle organisasjoner har et omdømme de bør passe på. Og at det er helt naturlig å tenke på hvordan man framstår i offentligheten.

Vi blir mer opptatt av vår framtreden enn av substansen.  Vi pleier bildet av oss selv, pusser på det, retusjerer det og fikser det slik at det er glansfullt og uten lyte.  Men når vi ikke har tid til de mer grunnleggende prosessene som er knyttet til substansen i det vi i virkeligheten gjør, blir bildet vårt bare tom staffasje egnet for glorete PowerPoint-presentasjoner.

En svensk organisasjonsforsker, Mats Alvesson, beskriver dette som at "Tomheten triumferar".  Tomhetens triumf er tittelen på en av de 54 (!) bøkene han har skrevet. Den har undertittelen "om grandiositet, illusionsnummer och nollsummespel".  Han sier: Vi lever i en tid som älskar yta. Då blir det viktigast att ha något fint att visa upp medan substans, praktik och resultat får stryka på foten".

Han viser gjennom eksempler hvordan offentlige virksomheter jobber iherdig for å få en plettfri rapport når tilsynsmyndigheten et år registrerer mange avvik.  Han siterer også mange virksomhetsledere som, konfrontert med alvorlige hendelser sier:" Vi må helt klart gjennomgå våre rutiner." Det er da jeg tenker at det kommer ikke til å skje så mye annet enn at man "legger seg flat" og pusser på rutinebeskrivelser, dokumentasjonspraksis og endrer på hva som slippes ut i det offentlige rommet.

Selvfølgelig trenger vi å jobbe med gode målformuleringer, handlingsplaner, styringsdokumenter, policy og strategier, men i passelige doser.  Det er hva som faktisk skjer inne på rommene hvor pleiere håndterer pasienter, hvor personlige assistenter server funksjonshemmede, altså der hvor de ansatte møter brukere og pasienter, som er avgjørende – det er substansen.

Dette finns det ingen enkle løsninger på, vi må jobbe med kunnskap, holdninger og kultur for å endre på substansen. Å endre på framtreden, altså beskrivelsene og bildene av tjenestene er gjort på noen uker, å endre på substansen, på organisasjonskulturen, samspillet og holdningene tar kanskje måneder og år – ja, denne jobben blir man vel aldri ferdig med.

I vår sosiale-medier-verden er det kanskje for mye å håpe på at denne framtreden/ bilde-trenden skal erstattes av noe mer substansielt. (Vi gidder jo snart ikke å lese dokumenter som ikke kan sammenfattes i en twitter-melding).  Men det er et stykke på vei å tenke at neste gang man ser hvordan en kommune framstiller seg som "best", at det folk, innbyggere, først og fremst krever,  er tjenester, forvaltning og drift som er "god nok".

Råd om brukerstyring

I juni vedtok Stortinget å gi brukere med omfattende assistensebehov etter Helse- og omsorgstjenesteloven en individuell rett til selv å avgjøre om tjenesten skal organiseres som Brukerstyrt personlig assistanse, BPA. Dette er det mange, og delte, meninger om, men nå er det altså vedtatt og, sannsynligvis fra 1.jan. 2015, vil rettigheten være nedfelt i Pasient- og brukerrettighetsloven.

I debatten på Stortinget var det stor enighet om at dette var en banebrytende velferdsreform.  Den som er avhengig av assistansen skal altså selv få bestemme hvordan assistansen skal organiseres, den som trenger assistanse for å leve, skal selv få bestemme hvordan livet med assistenter skal være.  Det er lett å like dette. Likevel er det mange skjær i denne sjøen.  Brukerne selv identifiserer mange av disse skjærene som; saksbehandlere.

Jeg har jobbet med brukerstyring av helse- og omsorgstjenester siden 2001 og har møtt flere hundre tjenestemottakere, assistenter og kommunale saksbehandlere.  Jeg vet mye om møtet mellom tjenestemottaker, eller bruker, og saksbehandleren i kommunen.  Slike møter er det tusenvis av i dette landet i løpet av året, de fleste vil jeg tro er gode, men jeg har også fått referert mange svært vonde slike møter.

Noen ganger tenker jeg; hvordan er det mulig å være så firkantet, så bedrevitende, så arrogant og så uforstandig som det beskrives i referat fra noen slike møter? Hva er det saksbehandleren ønsker å ivareta når brukeren føler seg som en kostbar og unyttig klamp om samfunnets fot etter møtet med det offentlige? Hvordan kan årelang utdanning, som har inneholdt et ikke uvesentlig element av nettopp danning, eller dannelse, gi som resultat offentlige tjenestemenn/-kvinner, som helt mangler folkeskikk.  Joda, jeg vet at de fleste ikke kjenner seg igjen i dette, men jeg vet også at brukerne som refererer slike møter er altfor mange.

Brukerstyring innebærer at makt flyttes fra de ansatte, fra fagligheten over til brukeren.  Og det verste du kan gjøre med en profesjonsutdannet fagperson er å ta makt fra ham eller henne.  Å være den som forvalter lovverk, myndighetsføringer, rett og galt, slik saksbehandleren nettopp gjør, gir svært mye makt over den som trenger hjelp.  Rettighetsfestingen snur opp ned på dette.

 Det er mange nok begrensninger i denne rettigheten som uansett gir forvaltningen muligheter til å stramme inn antallet som kan få rettigheten om ikke brukerne i tillegg skal bli møtt med uvilje i utgangspunktet.  Jeg håper derfor at saksbehandlere rundt omkring i landet kan gå til møtene med brukere om dette med den innstillingen at det er brukeren som er sjefen, at det er brukeren som vet best hva som er godt for ham og at tjenestetilbudet blir til med fagligheten som en god veileder.  Da tror jeg svært mye er gjort, som en kollega sa til meg en gang vi diskuterte som heftigst: "jeg kan ta hva som helst fra deg så lenge jeg er sikker på et du vil meg vel."