Det er ikke noe som heter endringsmotstand

Nå tenker du sikkert at overskriften er laget for å sette noe på spissen eller skape interesse. Og det er det jo, samtidig som det også er en beskrivelse av et fenomen.  I litteratur og i diskusjoner om organisasjonsutvikling kan det virke som om endringsmotstand er en diagnose eller en slags størrelse eller "ting" som finnes et sted der inne i folk, en egen følelse. Men når du tenker over det, kommer du sikkert til samme konklusjon som meg, motstand mot endring er noe som finnes eller ikke finnes ut fra den sammenhengen endringen står i.

Forskere som har sett på sammenhengen mellom negative følelser og endringsprosesser sier det samme, endringsmotstand er ingen egen størrelse.  De sier at bak en slik tenkning om "motstand" som et naturgitt forhold i alle endringsprosesser, ligger det en slags forestilling om at ansatte vil være motstandere av endring fordi de skulle frykte det ukjente nærmest på "generelt grunnlag".  Dette mener jeg er å diskvalifisere ansatte i forhold til å være i stand til å foreta egne avveininger og analyser før de eventuelt flagger "motstand" eller "tilslutning".

Jeg tror at når kravet om endring kommer "ovenfra" eller "utenfra", som den veldig ofte gjør, så er det lett for ledere som skal sørge for endringen å forklare vanskene de opplever med dette arbeidet, med forhold ved de ansatte.  Altså at det er utenfor lederens egen kontroll, man må "regne med" endringsmotstand hos ansatte fordi alle endringer fører til motstand.  Det som oppnås med dette er jo kjent fra klassisk attribusjonsforskning; jeg forklarer at jeg ikke når målene med forhold utenfor meg selv, som jeg selv ikke har kontroll over. De ansatte føler endringsmotstand, derfor blir det vanskelig for meg som leder, jeg må nesten opptre som terapeut for å komme videre.

Det blir på et annet sett vanskelig å være leder dersom man ser på motstanden som en følge av kontekstuelle forhold man som leder selv har styring med, hvordan prosessen legges opp, hvilke situasjoner som skapes og ikke minst, hvordan lederen selv opptrer og hvilke relasjon man har med sine ansatte.

Lærere flest er opptatt av hvordan man skal skape de beste forutsetninger for læring hos elevene.  Sykepleiere er opptatt av hvordan man skal bruke tilgjengelige ressurser på en slik måte at mest mulig av dem kommer syke pasienter til gode.  De vil spørre; vil denne endringen være til det beste for elevene og pasientene?  Hvis ikke, vil de selvsagt yte motstand.  Ikke fordi det er en følelse som heter endringsmotstand som skal håndteres, men fordi de ikke tror at den foreslåtte endringen vil føre til bedring i forhold til det de er opptatt av.  Dersom ledere som skal fronte endringen ikke skjønner dette, vil resultatet sannsynligvis bli at det som var motstand begrunnet i saklig analyse og verdivurderinger blir til motstand mot politikerne som har vedtatt den eller lederen som er pålagt å gjennomføre den.

Når det finnes endringsmotstand, er den altså som regel en følge av at ansatte ønsker å ivareta viktige prinsipper, brukere eller personlige forhold.  For å håndtere denne motstanden må man gå inn i diskusjonen, lære seg noe om hvordan den ansattes analyse er gjort, å være villig til å imøtekomme ønsket om å forstå grunnlaget for endringen.  Dersom endringen bare skal ivareta ønsket om å spare ressurser og de ansatte egentlig har rett i at dette går foran elevenes eller pasientenes interesser, er det ikke rart om endringsmotstanden blir til en kraft i seg selv.  De aller fleste ansatte er faktisk fornuftige mennesker som skjønner det når noen prøver å lure dem.