Råd om å kommunisere tillit

Jeg kom i dag over en artikkel hvor prosessor ved CBS, (Copenhagen Business School) Steen Hildebrant, siteres og hvor overskriften er: Ud med dokumantationstyranniet og ind med tillid.  Han sier:

"De ledere, der står i spidsen for velfærdsproduktionen, er udsat for et urimeligt krydspres fra borgere, medier, medarbejdere og egen organisation. Derfor er det på tide at gøre op med kontrol- og dokumentationstyranniet og give lederne plads til rent faktisk at lede. De skal have tillid, frihed og ansvar."

Vi har hatt en liknende debatt her i landet som det denne artikkelen forteller om i Danmark. Ledere omgir seg med krav om dokumentasjon, telling og rapportering som gjør at de ikke får rom til å være ledere og reduseres til managere som skal nå mål som settes av sentrale myndigheter.  Vi sammenlikner tjenester ut fra kvantitative data på en måte som gjør alle middelmådige og hvor det framstilles som er forklaringsproblem om en kommune bruker mer penger på et tjenesteområde enn det "sammenliknbare kommuner" gjør. Det er lett å telle kroner, ikke så lett å telle opplevelsen til tjenestemottakerne.  Einstein siteres med følgende gullkorn: "Ikke alt som kan telles teller, og ikke alt som teller kan telles".

I kommunal tjenesteyting har utdanningsgraden til ansatte aldri vært høyere.  Vi utdanner saksbehandlere og ledere og snakker gjerne om kompetanseutvikling og løpende kvalitetsutvikling som grunnpilarer i offentlige organisasjoner.  Samtidig innfører vi stadig skjerpede krav til at de samme lederne og saksbehandlerne skal sees i kortene på detaljnivå.  Vi har kommet dit hen at offentlig ansatte føler seg mistrodd og mistenkeliggjort gjennom sammenlikninger, målstyringshysteri og krav om innsyn og tellbare begrunnelser.

Ingen er uenige i at det er viktig å dokumentere jobben som gjøres, men vi kan jo ikke tillate at ansatte bruker mer tid på å dokumentere enn på faktisk å gjøre jobben.  Vår velferdsmodell bygger på kompetent saksbehandling, rettssikkerhet og rettferdighet hvor alle skal oppleve et sikkerhetsnett som fanger oss opp når sykdom eller funksjonsnedsettelser gjør det normale livet vanskelig. Vi diskuterer gjerne penger og prioriteringer i det politiske spillet, men ideen om velferdssamfunnet skal være mest mulig stabil. Det er jo derfor vi utdanner våre ansatte, for at de skal settes i stand til å forvalte lovverk og regler på en slik måte at innbyggerne kjenner sikkerhet for egen velferd uavhengig av politiske spill. 

Da må vi gi dem tillit.  Hvordan skal vi gi tilbake den tilliten som har forsvunnet gjennom alle talløvelsene? Det handler jo selvfølgelig om hvordan vi formulerer de fysiske og økonomiske rammene.  Men det handler vel så mye om holdninger. Det skal mot til å vise tillit.  Å stole på at folk gjør sitt beste, tåle at det innimellom skjærer seg men allikevel tørre å anta at det meste går bra og at alle kompetente ansatte utmerket godt vet hva som er en "god jobb".

Det vil ta tid å endre et system som i dag framstår som sentraldirigert og som kommuniserer mistillit.  Men når vi ser bakover i tid, hvordan ting har blitt som de har blitt, må vi tenke at likeså vel som vi har kunnet utvikle en mistillitskultur, må vi kunne utvikle tillitskultur.

Møter som har gjort inntrykk, Anne

Som rådgiver på RO i mange år har jeg truffet hundrevis av ledere, ansatte og brukere enkeltvis og i grupper.  Noen av disse møtene har jeg med meg videre i alt jeg gjør, de har formet meg som rådgiver og de fortjener å bli til historier. Disse historiene er selvfølgelig mine inntrykk og opplevelser; de er mine fortellinger med min fargelegging.

Anne er en ildsjel, det vil si, det er vi andre som kaller henne det, selv er hun bare en som bryr seg. Og hun bryr seg om andre, om de som behøver ei hånd, om rommene vi skaper for å møtes.

Anne legger til rette for at de andre som bryr seg skal få vilkår for sitt engasjement.  Anne tror nemlig at det er mange som bryr seg, at det er normalt å bry seg. Hun har i mange år jobbet med frivillige i helse- og omsorgstjenestene.  Lenge før det kom stortingsmeldinger som sa at det er de frivillige som skal redde oss når eldrebølgen kommer og tar oss.

Anne koordinerer den frivillige innsatsen.  Dette er den innsatsen der de frivillige kommer som enkeltpersoner av egen drivkraft og vilje for å gjøre en innsats, gratis.  Ellers kommer mange frivillige gjennom sine foreninger, røde kors, sanitetskvinnene og andre.  Det er bra og Anne håper at disse vil komme også i framtida.  Men Anne brenner for disse som har noen timer å gi nå og da, eller mange timer ofte, uten annen form for organisert motivasjon.

Anne kjenner folk, hun skjønner folk og hun fornemmer folk.  Det betyr helt konkret at hun skjønner at det gjelder å finne rett utfordring til rett person – og det gjør hun nesten alltid.  Å se folk betyr å anerkjenne det folk gjør, respektere den de er og nyte at folk er så vanvittig forskjellige.  Her finnes ingen "one size fits all". Her gjelder systematisk forskjellsbehandling.  Man kan ikke se folk på ordentlig uten å se forskjellene på folk.

Anne har ei halv stilling knyttet til sine oppgaver med de frivillige, dette gir kommunen 4 – 5 årsverk gratis og dedikert arbeidsinnsats.  Dette er det lett å se og å dokumentere.  Men det er ikke det som er viktig for Anne, for hun vet at for mange av hennes frivillige er det denne innsatsen som gir mening i tilværelsen, som holder mennesker friske.  Alle tjener på den frivillige innsatsen, selvfølgelig sykehjemspasienten som kommer seg ut på tur eller hjemmeboende som får tilkjørt middag, men noen ganger, vel så mye, den frivillige hjelperen som blir bekreftet som nyttig.  Som finner sin mening med livet.

De frivillige er glade i Anne og hun er glad dem.  Store ord, men alle som ser Anne på frivilligkafeen gå mellom bordene hvor mange frivillige møtes innimellom, kan se dette, kan se den gjensidige hengivenheten.  Anne mener egentlig at man ikke kan være leder uten å være glad i folk, eller i alle fall, trives med folk. Det er Annes målrettede innsats som henter inn de frivillige, enten på møter i foreninger, gjennom gode historier i lokalpressa eller gjennom direkte henvendelser i det offentlige rommet. Glorete brosjyrer i postkassen funker ikke, det er kontakt mellom mennesker som må til.

Anne er, for å si det forsiktig, ikke lønnsledende, hun tenker veldig lite over det.  Anne motiveres ikke av lønn, men hun setter pris på anerkjennelse.  Den får hun i rikt monn fra de frivillige og fra brukerne.  Hun har hatt denne oppgaven i 12 år, men når jeg spør, kan hun ikke huske at en sjef en eneste gang har sett henne, kreditert henne eller oppmuntret henne. Anne regner ikke timer, men vet at de ubetalte blir mange.

Det blir ingen frivillig innsats uten at noen organiserer.  De frivillige kommer ikke strømmende med sine villige hender og det er bare å glemme at frivillige skal redde noe som helst om vi ikke er villig til å gjøre en skikkelig innsats med organiseringen.  Dette vet Anne.  Annethvert år foreslår noen politikere å redusere Annes stilling, da hjelper det med tall.  Men det er også sårt, selvfølgelig, å være den som kan tas vekk. 

Men Anne fortsetter helt til hun blir pensjonist fordi noe annet ikke er til å tenke på.  Fordi brukerne trenger de frivillige – og fordi de frivillige ikke ville vært der i sine rette elementer uten Anne. Og fordi Anne er en sjelden blomst i menneskefaunaen, hun er en ildsjel.

Råd om å skille mellom "helse" og "omsorg"

Samhandlingsreformen og endring av lovverk innenfor helse- og omsorgstjenester i kommunene som den førte med seg, har gjort at vi har fått et veldig fokus på helse.  I tidligere lovverk skilte man tydeligere på "helsetjenester" og "sosialtjenester".  I dag sauser vi dette sammen på en måte som gjør at "alt er helse".  På ett vis er det uproblematisk – helse forstås da som et utvidet og inkluderende begrep og da kan man jo tenke at helse er like med trivsel eller med et godt liv. 

Når vi snakker om kommunenes "helse- og omsorgstjenester" snakker vi om strengt lovregulerte rettigheter for mottakere av tjenester som kommunene er pliktig til å yte til forsvarlig kvalitet.  Da blir "helse" et snevert begrep som handler om behandling og pleie. Og dette er altså underlagt, og må være underlagt, et strengt lovregime med rapportering, kvalitetsindikatorer, tilsyn og dokumentasjon. 

Brukere, eller tjenestemottakere, er ikke tjent med at vanlig assistanse, for eksempel gitt som Brukerstyrt Personlig Assistanse, defineres som helsetjenester.  Det er viktig at det finnes tjenester på et lavterskelnivå som ivaretar funksjonshemmedes behov for assistanse slik at man kan leve et liv hvor assistansen bidrar til at man kan delta i arbeid, studier og ellers leve et sosialt liv i fellesskap med andre.  Gjør vi dette til helsetjenester, hever vi terskelen slik at det både blir vanskelig å få assistansetjenester og hvor de må dokumenteres og underlegges tilsyn og rigide kvalitetsbestemmelser. 

I helse- og omsorgstjenesteloven opereres med begrepene "helsetjenester i hjemmet" og "personlig assistanse".  Det er ikke gitt noen entydig grenseoppgang mellom disse begrepene og mange kommuner har tradisjonelt definert mye assistanse til personlige gjøremål som det å stå opp, dusje og spise som "helsetjenester" og kalt det hjemmesykepleie.  Slike tjenester kan imidlertid i de fleste tilfeller godt defineres som "personlig assistanse" og dermed slippe forutsetningene og kravene som stilles til helsetjenester. Da blir det rett og slett et spørsmål om rett til å leve et liv hvor en selv definerer "godt nok" eller "kvalitet" slik vi andre som ikke trenger assistanse, gjør.  Tjenestemottakerne opplever det som å frigjøres fra helseregimet. Som alle andre må de som trenger assistanse selv kunne si hva som er tilstrekkelig når det gjelder rengjøring, samfunnsdeltakelse og hygiene.

Oppfordringen til de som jobber med dette må derfor bli; ikke gjør alt til helse, la helsebegrepet omfattes av det som må utføres av helsepersonell, la resten være personlig assistanse hvor brukerne selv definerer kvalitet eller "godt nok".

Råd om substans og framtreden

Noen ganger tenker jeg at det beste med trender ikke er at de kommer, men at de går.  For det er jo det de gjør; kommer og går.

I de siste årene har vi opplevd en bølge av markedstenkning i kommuner med vekt på branding eller omdømmehåndtering. Dette er godt dokumentert og problematisert i ei bok skrevet av Wæraas, Byrkjeflot og Angell (Red.) som heter "Substans og framtreden. Omdømmehåndtering i offentlig sektor" Her skriver forfatterne innledningsvis:

Vi ser framveksten av det vi vil kalle omdømmesamfunnet som en viktig del av bakgrunnen for omdømmebegrepets status og popularitet. I omdømmesamfunnet blir svært mye av det som sies eller gjøres vurdert opp mot "omdømmet". Ideen om det gode omdømmet er blitt alle tings gyldige målestokk.  Vi tar for gitt at et godt omdømme er viktig, at alle organisasjoner har et omdømme de bør passe på. Og at det er helt naturlig å tenke på hvordan man framstår i offentligheten.

Vi blir mer opptatt av vår framtreden enn av substansen.  Vi pleier bildet av oss selv, pusser på det, retusjerer det og fikser det slik at det er glansfullt og uten lyte.  Men når vi ikke har tid til de mer grunnleggende prosessene som er knyttet til substansen i det vi i virkeligheten gjør, blir bildet vårt bare tom staffasje egnet for glorete PowerPoint-presentasjoner.

En svensk organisasjonsforsker, Mats Alvesson, beskriver dette som at "Tomheten triumferar".  Tomhetens triumf er tittelen på en av de 54 (!) bøkene han har skrevet. Den har undertittelen "om grandiositet, illusionsnummer och nollsummespel".  Han sier: Vi lever i en tid som älskar yta. Då blir det viktigast att ha något fint att visa upp medan substans, praktik och resultat får stryka på foten".

Han viser gjennom eksempler hvordan offentlige virksomheter jobber iherdig for å få en plettfri rapport når tilsynsmyndigheten et år registrerer mange avvik.  Han siterer også mange virksomhetsledere som, konfrontert med alvorlige hendelser sier:" Vi må helt klart gjennomgå våre rutiner." Det er da jeg tenker at det kommer ikke til å skje så mye annet enn at man "legger seg flat" og pusser på rutinebeskrivelser, dokumentasjonspraksis og endrer på hva som slippes ut i det offentlige rommet.

Selvfølgelig trenger vi å jobbe med gode målformuleringer, handlingsplaner, styringsdokumenter, policy og strategier, men i passelige doser.  Det er hva som faktisk skjer inne på rommene hvor pleiere håndterer pasienter, hvor personlige assistenter server funksjonshemmede, altså der hvor de ansatte møter brukere og pasienter, som er avgjørende – det er substansen.

Dette finns det ingen enkle løsninger på, vi må jobbe med kunnskap, holdninger og kultur for å endre på substansen. Å endre på framtreden, altså beskrivelsene og bildene av tjenestene er gjort på noen uker, å endre på substansen, på organisasjonskulturen, samspillet og holdningene tar kanskje måneder og år – ja, denne jobben blir man vel aldri ferdig med.

I vår sosiale-medier-verden er det kanskje for mye å håpe på at denne framtreden/ bilde-trenden skal erstattes av noe mer substansielt. (Vi gidder jo snart ikke å lese dokumenter som ikke kan sammenfattes i en twitter-melding).  Men det er et stykke på vei å tenke at neste gang man ser hvordan en kommune framstiller seg som "best", at det folk, innbyggere, først og fremst krever,  er tjenester, forvaltning og drift som er "god nok".

Råd om brukerstyring

I juni vedtok Stortinget å gi brukere med omfattende assistensebehov etter Helse- og omsorgstjenesteloven en individuell rett til selv å avgjøre om tjenesten skal organiseres som Brukerstyrt personlig assistanse, BPA. Dette er det mange, og delte, meninger om, men nå er det altså vedtatt og, sannsynligvis fra 1.jan. 2015, vil rettigheten være nedfelt i Pasient- og brukerrettighetsloven.

I debatten på Stortinget var det stor enighet om at dette var en banebrytende velferdsreform.  Den som er avhengig av assistansen skal altså selv få bestemme hvordan assistansen skal organiseres, den som trenger assistanse for å leve, skal selv få bestemme hvordan livet med assistenter skal være.  Det er lett å like dette. Likevel er det mange skjær i denne sjøen.  Brukerne selv identifiserer mange av disse skjærene som; saksbehandlere.

Jeg har jobbet med brukerstyring av helse- og omsorgstjenester siden 2001 og har møtt flere hundre tjenestemottakere, assistenter og kommunale saksbehandlere.  Jeg vet mye om møtet mellom tjenestemottaker, eller bruker, og saksbehandleren i kommunen.  Slike møter er det tusenvis av i dette landet i løpet av året, de fleste vil jeg tro er gode, men jeg har også fått referert mange svært vonde slike møter.

Noen ganger tenker jeg; hvordan er det mulig å være så firkantet, så bedrevitende, så arrogant og så uforstandig som det beskrives i referat fra noen slike møter? Hva er det saksbehandleren ønsker å ivareta når brukeren føler seg som en kostbar og unyttig klamp om samfunnets fot etter møtet med det offentlige? Hvordan kan årelang utdanning, som har inneholdt et ikke uvesentlig element av nettopp danning, eller dannelse, gi som resultat offentlige tjenestemenn/-kvinner, som helt mangler folkeskikk.  Joda, jeg vet at de fleste ikke kjenner seg igjen i dette, men jeg vet også at brukerne som refererer slike møter er altfor mange.

Brukerstyring innebærer at makt flyttes fra de ansatte, fra fagligheten over til brukeren.  Og det verste du kan gjøre med en profesjonsutdannet fagperson er å ta makt fra ham eller henne.  Å være den som forvalter lovverk, myndighetsføringer, rett og galt, slik saksbehandleren nettopp gjør, gir svært mye makt over den som trenger hjelp.  Rettighetsfestingen snur opp ned på dette.

 Det er mange nok begrensninger i denne rettigheten som uansett gir forvaltningen muligheter til å stramme inn antallet som kan få rettigheten om ikke brukerne i tillegg skal bli møtt med uvilje i utgangspunktet.  Jeg håper derfor at saksbehandlere rundt omkring i landet kan gå til møtene med brukere om dette med den innstillingen at det er brukeren som er sjefen, at det er brukeren som vet best hva som er godt for ham og at tjenestetilbudet blir til med fagligheten som en god veileder.  Da tror jeg svært mye er gjort, som en kollega sa til meg en gang vi diskuterte som heftigst: "jeg kan ta hva som helst fra deg så lenge jeg er sikker på et du vil meg vel."

Råd om nytten av forhandlingskompetanse

I min jobb som rådgiver på RO treffer jeg hele tiden medarbeidere og ledere i norske kommuner. Jeg ser hva de er dyktige til og hvor de skulle behøve påfyll i forhold til kompetanse. Generelt har ansatte i kommunene god både teoretisk forståelse for, og praktisk evne til, å kommunisere. Jeg mener at denne kommunikasjonskompetansen vil utvikles og styrkes gjennom å jobbe mer målbevisst med forhandlingskompetanse.

Den som er ansatt i forvaltningen, som har med brukere å gjøre, som har med andre mennesker å gjøre, forhandler hver dag.  Moderne organisasjoner består av ansatte og ledere med forskjellig motivasjon, forskjellige interesser, forskjellige behov og forskjellige muligheter.  Og disse organisasjonene består av høyt kvalifiserte, meningsberettigede og engasjerte medarbeidere som vil påvirke sine omgivelser.  Da blir man uenig, ofte. Formelt på møter, uformelt på lunsjrommet.

 Det tas beslutninger som noen ganger er som følge av flertallsavgjørelser, noen ganger tas de av sjefen etter demokratiske diskusjoner og noen ganger av politiske organ hvor man som ansatt bare har en stemme som alle andre innbyggere.  For å nå fram i denne verden av divergerende meninger, interesser og behov, er det helt nødvendig med kompetanse ut over fagkompetansen.

 Egentlig bedrives det forhandling på svært mange arenaer og den som har forhandlingskompetanse har store muligheter til å få beslutninger til å gå sin vei. Man kan derfor si at forhandlingskompetanse er blitt allmennkunnskap – alle trenger denne kunnskapen for at det skal treffes gode, rettferdige og riktige beslutninger.

Forhandlingskompetanse gir strategisk overblikk.  Det vil si evne til å analysere situasjonene eller sakene slik at man kan vurdere hvordan hver enkelt sak skal håndteres som leder eller som medarbeider.

 Hvor viktig er selve saken og hvordan vurderes denne viktigheten opp imot hvor viktig relasjonen til den eller de andre, er?

Er saken man er oppe i av en slik karakter at det å vinne igjennom med egne synspunkter må styre argumentasjonen mer enn behovet for gode samarbeidsforhold?

 Viser analyse at ens egne synspunkter "objektivt" og i et helhetsbilde, er av større viktighet enn de andres?  Eller har de andre egentlig en "bedre" sak. 

Det er slike analyser og hva analysene bør resultere i, som menes med å ha strategisk overblikk og forhandlingskompetanse.  Jeg mener at vi får bedre ledere som fatter bedre beslutninger om det blir mer vanlig å utvikle forhandlingskompetanse som en del av å utvikle lederskap og medarbeiderskap.

Råd om å stille krav til folk

"Det en menneskerett å bli stilt krav til". Jeg har vært på mange konferanser, forelesinger og kurs i min jobb her på RO, og også i jobbene før RO.  Og som med alle andre; jeg har glemt det aller meste.  Men dette husker jeg; jeg var på en kursdag med Cato Zahl Pedersen for noen år siden, han snakket om å lykkes med prosjekter tror jeg, og fortalte sin egen historie, altså den om en vilter 14-åring som klatrer opp i ei høyspentmast og får tusenvis av volt gjennom seg og våkner opp i ei sykehusseng lammet og ute av stand til å røre seg.

Han skildret hvordan han gradvis tilpasset seg livet som pasient hvor en masse voksne svirrer rundt en og går en til hånde.  Det er bare å "trykke på knappen", så er noen i hvit frakk parat til å hjelpe.  Inntil den dagen da en av hjelperne sier; "dette går ikke Cato, her har vi viktige ting å ta oss av, nå må du lære deg å snu boksidene dine selv".  Slik jeg husker det, beskrev Cato dette øyeblikket som det som endret tilværelsen. Og endringen kom med at det var noen som stilte krav; du må gjøre det selv!

Etter dette har jeg vært rådgiver i mange oppdrag ute i kommunale organisasjoner eller avdelinger og jeg har tenkt mange ganger; "hvorfor er vi så redde for å stille krav til folk". Det er jo ikke slik at pasienter er bare pasienter. At brukere er bare brukere. At sjuke er bare sjuke. At funksjonshemmede er bare funksjonshemmet.  Alle er folk og i følge Cato har alle disse en rett til å bli stilt krav til!

Jeg tror det er slik at det er gjennom kravene som stilles til oss vi får verdi.  Vi liker jo å holde oss med festtaler hvor vi sier at "alle er like mye verd".  Men jeg tror ikke at dette er opplevelsen hos dem som vi ikke lenger har noen krav til, de som bare blir pensjonister, beboere, tjenestemottakere og hva vi nå finner på å kalle alle de som bare er nytere av tjenester og ikke lenger ytere.

Så når jeg stiler krav til deg, bekrefter jeg din verdi.  Når du stiler krav til meg den dagen jeg om noen år er pensjonist, sier du også at jeg er verdifull!

Akkurat nå har jeg jobbet med et prosjekt som handler om å lede uorganiserte frivillige.  Da har jeg møtt mange av disse frivillige fra flere kommuner og fra forskjellige tiltak.  Felles for alle er at de vil bety noe, de vil gjøre en forskjell, de vil kjenne at noen trenger dem. Sagt på en annen måte, de vil kjenne på at noen krever noe av dem.  De vil gjerne forplikte seg, de vil til og med gå etter oppsatte arbeidslister og "bytte vakter" med andre frivillige.

Selvfølgelig skal kravene vi stiller være overkommelig, gjerne om man strekker seg litt, men, overkommelig.  Så vi som er unge pensjonister om noen år får ikke "trekke oss tilbake", samfunnet trenger oss og det forventes at vi skal gjøre en innsats videre.  At du får tjenester av staten eller kommunen i en sammenheng, betyr ikke at vi ikke skal kunne forvente en innsats fra deg på annet hold. Slik må det være, ikke fordi vi ikke lenger har råd til å gi de som trenger det tjenester, men fordi det er det som gir folk verdi, verdighet.

Råd om å ta vare på motivasjonen

Hvilke faktorer er det som mest treffsikkert kan forutsi suksess i arbeidslivet?  Når den ene virksomheten presterer mye bedre enn den andre – hva er den mest sannsynlige forklaringen?  Det kan være at medarbeiderne i den ene virksomheten er mer intelligente enn i den andre, eller at de har en høyere kompetanse, eller til og med at de har bedre lønnsbetingelser.  Dette er det forsket mye på og den ene faktoren som i størst grad kan forutse suksess er motivasjon! Medarbeiderne, kollegaene eller lederne må være motiverte.

Og det beste med det er at vi alle er motiverte – i utgangspunktet.   Vi starter i en ny jobb og er selvsagt motiverte til å vise oss fra vår beste side og til å gjøre jobben så bra som bare mulig.  Vi går på jobb og er motivert til å gjøre denne dagen eller denne vakta så bra som bare mulig.  Vi går fra lunsj og motivasjonen til å stå resten av dagen gir oss masse energi.

Hva er det som motiverer oss? – Det er det også forsket mye på og vi vet derfor mye om det.  Her handler det ikke om kompliserte motivasjonsteorier, det handler om det som ligger til grunn for disse teoriene.  Og det er ganske enkelt at vi, det vil si hundretusenvis av enkeltmennesker opp gjennom forskingshistorien, har svart på intervjuer, fylt ut spørreskjemaer og bitt studert i vårt daglige virke.

Og vi har svart at vi er motiverte når det vi skal til med appellerer til følelsene våre. Vi gjør ikke gjerne det vi ikke liker og blir frustrert av, vi gjør helst det som gjør oss glad, oppløftet, stolt osv.

Videre har vi svart at vi motiveres av framgang, gode resultater og suksess.  Det å se de små framskrittene er svært viktig å oppmuntre til i stedet for å se nederlagene og det som ikke fungerte.  Den samlede motivasjonen i en virksomhet er proporsjonal med evnen til å dyrke de små (og selvfølgelig også de store) suksessene.

Den tredje viktige motivasjonsfaktoren vi har trukket fram er fellesskapsopplevelsen.  Vi motiveres av å kjenne fellesskap, har felles verdier, felles oppgaver og felles målsettinger. Og vi motiveres i stor grad av å være viktige for noen, av å ha betydning og av at vår innsats blir lagt merke til. Og bare så det er sagt; motivasjonsforskningen plasserer lønn langt ned på lista av viktige motivasjonsfaktorer, uten at det betyr at lønn ikke er viktig.

Noen mener at det er et krav til ledere at de skal motivere medarbeiderne.  Det jeg har skrevet her gir ledene en mye enklere oppgave; ikke drep motivasjonen! Det gjelder selvsagt også i forholdet kollegaer i mellom. Det er ikke kollegaers oppgave å motivere hverandre, det er vår alles plikt å se til at kollegaenes motivasjon støttes opp under og i hvert fall ikke ødelegges.

Når du møter dine medarbeidere eller kollegaer med forventningen om at de er motiverte, blir møtene helt annerledes enn om du tenker at det er din oppgave å skape motivasjon hvor den ikke finnes. Vi dyrker fram hverandres motivasjon gjennom å hilse på hverandre, se hva de andre gjør, anerkjenne hverandres små fremganger, fortelle hverandre om gledene i jobben. Og når vi forteller historiene om hverandre som blir til historien om oss.

Råd om å bevare sinnsroen

Kjærlighet gjør blind – sies det.  Det gjør også hatet, de største problemene og de alvorlige konfliktene.  Jeg ser dette i organisasjoner sikkert fordi de fleste venter i det lengste med å søke ekstern bistand eller råd. Det slår inn en form for tunnelsyn, det blir vanskelig å se sine egne ting i en større sammenheng, man forstørrer problemene og vanskelighetene synes mer og mer uoverstigelig. En ser ikke skogen for alle trærne, ens fiender blir mer fiendtlig og nyansene blir borte.

Å bevare sinnsroen handler om å ta et skritt tilbake, se seg selv og sin egen organisasjon "utenifra", være flue på veggen, se i gjennom andre briller.  Det er alltid noe der man ikke har sett, alltid en opplysning eller et synspunkt som kan endre hele bildet.  Den som har sinnsro "teller til ti", åpner for alternative inntrykk, går i dialog med noen som tenker annerledes.

Det finns et klassisk dikt om dette.  Noen sier at det er en bønn.  Diktet kom sannsynligvis til lenge før kristendommen, og det bærer i seg en visdom som i alle fall er uavhengig av tid og sted, uavhengig av religion, type gud eller type tro. Jeg er klar over at mange sier dette er en kristen bønn som stammer fra Frans av Assisi, men her som så ofte ellers, har kristne gjort klassiske tekster om til sine. Den eldste form av dette sies å være forfattet av en opposisjonell som ble henrettet av keiser Theoderik i år 524 f.Kr.  Diktet eller visdomsordet er slik:

Jeg behøver en slik sinnsro

at jeg formår å godta de ting jeg ikke kan endre,

mot til å forandre de ting jeg kan,

og forstand til å se forskjellen.

 Jeg tror at mange ansatte og ledere ville få en bedre hverdag på jobb om man lot disse visdomsordene styre mer av aktiviteten eller bekymringene.  Det vil alltid være ting og personer som ikke er slik man skulle ønske at de var, det vil alltid være noe av det uperfekte som man bare må akseptere.  Så kan man sette kreftene, omtanken og kreativiteten inn på de tingene som man kan få gjort noe med.

Hvor sinnsroen, motet og forstanden kommer fra, er i denne sammenhengen ikke vesentlig.  Jeg mener at vi alle har det "i oss".  Det handler mer om å la det få plass. Ledere som er vant til å ta umiddelbare og kvikke beslutninger er tjent med å lete etter sinnsroen i sine organisasjoner, hos sine medarbeidere og hos seg selv.

Råd om å nå fram

Har du sovnet på et møte noen gang? Har du vært på et foredrag og møtt en kompis to dager senere og oppdaget at du ikke kan gjengi et eneste budskap fra foredraget? Hvor lenge kan man høre på samme person uten å "falle av lasset"? Husker du en lærer fra grunnskolen som du fremdeles kan sitere sentrale setninger fra? Hva er det som gjør at noen når fram mens andre, gjerne på tross av mye kunnskap, ikke klarer å nå fram til folk?

Mine kollegaer og jeg lever av å nå fram til folk. Ingen leier oss inn på rådgivningsoppdrag dersom vi ikke evner å nå fram med det vi vil formidle.  Ledelse handler også om å nå fram med veiledning, informasjon eller ønsker overfor de ansatte.  Forskningen har liten verdi dersom forskeren ikke klarer å nå fram til oss andre med sine resultater. Så hvordan når man fram?

De klassiske grekerne avdekket dette for 2000 år siden og egentlig er det ikke kommet så mye ny og revolusjonerende viten om dette etterpå.  Arenaene og teknikken er annerledes, men selve grunnlaget for en god presentasjon, tale eller artikkel, er det samme; logos, ethos og pathos.

Ethos: Du må skaffe deg legitimitet. Ha en fortelling om deg selv, gjerne legge fram en suksesshistorie eller på annet vis synliggjøre at du er verd å høres på eller verd å leses. Ethos handler også om måten du sier ting på eller skriver på. Øyekontakt, stemmevariasjon og holdning i muntlige framlegg. Rettskriving, setningsbygning og struktur i skriftlige framlegg. Eksempelvis.  For noen er ethos allerede etablert, i kraft av et godt rykte eller i kraft av oppnådd status.  For de fleste av oss må ethos etableres der og da. Du må fortelle folk hvorfor du er verd å høres på.

Logos: Du må kunne det du snakker om eller skriver om.  Du må ha faglig oversikt, vise til tall og fakta, argumentere godt saklig sett og du må kunne illustrere gjennom figurer eller eksempler.  Logos er altså budskapet, innholdet eller grunnen til at du sier det du sier eller skriver det du skriver.  Du må rett og slett gjøre jobben din. Det holder ikke med gode referanser og solid ethos dersom det viser seg når det kommer til stykket, at du ikke kan faget, bare babler i vei.

Pathos: Du må kunne bevege dine tilhørere eller lesere. Spille på følelser, positive og negative.  Gjøre folk glade, eller forbanna.  Du kan fortelle historier som beveger folk.  Du må være autentisk, tro på ditt eget budskap.  Det du sier og måten det sies på må henge sammen, det handler om troverdighet og sammenheng.

For å si det enkelt, du kan ikke snakke om gleden ved å lykkes i den store Styrkeprøven Trondheim  - Oslo og nå fram til folk når du framstår som trist og lei deg fordi du måtte bryte på Dombås. 

Råd om KOSTRA

KOSTRA slipper vi ikke unna vi som jobber i eller med kommuner.  Vi i RO hører innimellom at man ikke kan stole på KOSTRA, at tallene er feil og at det derfor ikke gir mening å bruke tallene som grunnlag for å si noe om ressursbruken i enkeltkommuner og i enkelttjenester.  Så skal det nok sies at de vi oftest hører dette fra er ansatte i kommuner som bruker veldig store ressurser på sin tjenesteproduksjon.

Min erfaring er at man absolutt kan stole på KOSTRA, forutsatt at man skjønner hva hjelpemiddelet skal brukes til og ikke.  Gjennom KOSTRA har vi et unikt (i internasjonal sammenheng) hjelpemiddel for å kunne vurdere ressursforvaltningen i kommuner.  Det er jo ikke bare rettighetene til innbyggere gitt gjennom lov som skal forvaltes, også våre felles ressurser skal selvsagt forvaltes på en måte som gjør at vi for eksempel får mest mulig ut av de kronene som stilles til disposisjon til for eksempel kommunens helse- og omsorgstjeneste.

Jeg har aldri vært glad i tall og jeg har lett blitt irritert over alle kravene om å gjøre om kvalitet ved organisasjoner, personaladministrasjon og tjenesteorganisering til kvantifiserbare og dermed, tellbare, data. Jeg har vært som kalven i Alf Prøysens eventyr om "geitekillingen som kunne telle til ti",som slett ikke ville telles.  (Les gjerne eventyret, Prøysen hadde nok ikke hørt om KOSTRA, men han skjønte at folk flest ikke vil telles) Det jeg har lært meg, er at de kvantitative datene vi får ut av KOSTRA, må kombineres med kvalitative data som innhentes gjennom å snakke med folk som er ansatt i tjenestene det gjelder.  KOSTRA er et kjempegodt hjelpemiddel når det gjelder å finne de riktige spørsmålene, KOSTRA kan derimot ikke uten videre gi de rette svarene.

Når KOSTRA kommer i miskreditt er det ikke fordi det ikke er et godt hjelpemiddel, det er fordi mange beslutningstakere bruker KOSTRA-data uten å koble tallene med kvalitative vurderinger.  Dersom politikere for eksempel, krever at kommunen skal ligge "på gjennomsnittet" i ressursbruk for en enkelt tjeneste eller for en enkelt enhet, uten å se sammenhengen tallene står i, da demonsterer de mest av alt sin uforstand i omgangen med tall og statistikk.  Desverre finns det nok en del eksempler på dette.

Mitt råd om KOSTRA er derfor at ansatte i tjenestene som måles, innimellom går inn i statistikkbanken, leter opp "sine" tall og så spør seg; "hvorfor er dette slik?", "hva kan vi lære av dette" og så videre.  I RO er vi dyktige på akkurat dette, så et godt råd når det gjelder å bruke KOSTRA er faktisk å søke råd, i alle fall derom man er usikker og man føler seg misforstått når noen bruker KOSTRA-tall for å vise hvor mye man kan skjære ned.

Råd om å ta organisasjonskulturen alvorlig

…..kanskje særlig nå når statlige myndigheter presser på for å få kommuner til å slå seg sammen. Det finnes åpenbart mange gode argumenter for å slå sammen kommuner – og det finnes også gode argumenter mot.  Jeg vil ikke her diskutere hvilke argumenter som er best, men vi må bare regne med at det i framtida skal være mange færre kommuner og at vi skal forholde oss til at mange kommuner i hele landet skal settes sammen på nytt, bestående av tre – fire av dagens kommuner.

Her kommer mitt råd inn; når sammenslåingen er bestemt og alle nødvendige vedtak er fattet, har man en ny organisasjon bestående av hundrevis av medarbeidere som skal arbeide sammen om planlegging, tjenesteutvikling og organisasjonsbygging. Utfordringen her vil ikke være å tegne gode organisasjonskart, den store utfordringen er at flere forskjellige organisasjonskulturer skal bli til en.

Mine kollegaer og jeg har i løpet av årene vært med på mange mindre prosesser hvor for eksempel to sykehjem skal bli til ett, eller fem hjemmetjenestesoner skal bli til to.  Når vi vet hvor mye motstand, frustrasjon, bitterhet og såre følelser slike prosesser skaper, skjønner vi at de prosessene som skal til for å bygge felles kultur etter kommunesammenslåinger i hvert fall må bygge på kunnskap og erfaring skal de ikke bli til evigvarende konfliktområder.

Den tidligere amerikanske professoren Edgar Schein er en av de mest sentrale og siterte forskerne når det gjelder organisasjonskultur, han sier:

"Organisasjonskulturen representerer et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene."

 

Altså; "..den rette måten å oppfatte, tenke og føle på.." Dette berører med andre ord de mest fundamentale forhold rundt ens profesjonelle liv, hva man tror på, hva som er rett og galt, hva som er ok og hva som ikke er ok.  Dette endrer man ikke gjennom vedtak i storkommunestyret, dette krever nennsomt håndverk hvor personer blir sett og anerkjent for det de er, og hvor alt det gode fra de sammenslåtte kulturene skal bli til en helt ny kultur.  Selvfølgelig tar dette tid, men hvor lang tid, er avhengig av hvor godt prosessene blir ledet, at denne prosessledelsen er kunnskapsbasert.

 

 

Råd om eldrebølgen

Glem den, eller bedre; utnytt energien i den.  Jeg har akkurat blitt 60.  Og oppdaget da jeg så en annonse i ei lokalavis, til min forferdelse, at jeg dermed var kvalifisert til å gå inn på ei familiemesse for halv pris.  Sånt er ikke bare tull, det er å gjøre eldre til en slags pariaklasse som andre må legge til rette for og ha spesiell omsorg for.

Energien i denne eldrebølgen kan sikkert velte velferdsmodeller som skriver seg fra tenkningen på 60-tallet.  Men alternativt kan energien i denne bølgen være med på å utvikle nye bærekraftige modeller eller nye tradisjoner for de neste tiårene.

Vi er både individualister og vi er kollektivister.  Vi vokste opp med kollektive løsninger som sitter i ryggmargen.  Vi har en kollektiv refleks som gir oss signaler om å stille opp for hverandre.  Samtidig har vi blitt sosialisert som voksne inn i mer individualistisk tenkning hvor idealet har blitt å realisere seg selv, spørre hva vi får igjen for det og bruke ressursene på oss selv.

Så muligheten ligger i å trigge refleksen som ber oss om å stille opp, samtidig som vi ordner opp for oss selv.  Vi har for eksempel råd til å betale inngangen til konserter og familiemesser og vi har (som gruppe) ressurser som kan utnyttes sikkert til lagt opp i 80-årene.

Jeg tror nemlig at måten vi tenker om et fenomen på er bestemmende for hvordan vi forholder oss til det samme fenomenet og for hvordan fenomenet rent faktisk framstår. Når alle snakker om eldrebølgen som kommer skyllende inn over samfunnet og som krever flere pleieressurser, flere medisiner og mer omsorg, er det stor sannsynlighet for at det er akkurat slik det blir.  Om man endrer språkbruken til å snakke om alle ekstra ressursene som kan utnyttes når vi lever lenger, har bedre råd og bedre helse, trenger vi muligens ikke så mange flere sykepleiere og ikke så mange flere tilrettelagte boliger.

Snart skal vi som er i 60-årene pensjoneres.  Vi pensjoneres fra våre jobber, vi pensjoneres ikke fra vårt samfunnsansvar.  Ikke snakk som om samfunnet skal ta vare på oss, snakk om hvordan samfunnet skal kunne utnytte den store eldrebølgen.

Råd om å søke råd.

Nå er det vanlig å holde seg med personlige rådgivere som selger sine råd innenfor så forskjellige områder som: det gode liv, privat økonomi, helse og egen trening.  Hvorfor er det slik? Fordi det er godt å slippe å tenke ut alle kompliserte greier selv og dessuten fordi vi har råd til å betale for råd.  Som vi vet er gode råd noen ganger dyre, men når vi likevel tyr til dem, må det vel være fordi vi forventer at det er verdt det?

Å være organisasjonsrådgiver med kommunesektoren som målgruppe betyr også å tilby gode råd, som mange syns er dyre, til ansatte og ledere som i en virkelighet fullpakket av oppgaver ikke har tid eller kapasitet til å tenke ut alle kompliserte greier selv. De fleste kommuner har jo ikke god råd, men noen ganger kan det være slik at å ikke søke gode råd viser seg å være dyrere.  De dyre rådene er altså gode, og det er dyrere ikke å søke gode råd når det er på sin plass.

Men, tenker du kanskje, nå prøver jeg bare å snakke meg inn ved å komme med generelle og ikke etterprøvbare argumenter som er mer villedende enn veiledende. Så hva er det konkret jeg kan gi råd om?

Jeg gir råd om arbeidsmiljø, konflikthåndtering, tjenesteutvikling, saksbehandling og…..det er ei lang liste.  Jeg gir for eksempel råd om hvordan planprosesser bør kjøres, og jeg deltar også gjerne underveis i slike prosesser.  Jeg har deltatt i liknende prosesser i mange andre kommuner, jeg har studert mye forskning på prosessledelse og jeg har brukt mye tid på å tilpasse denne kunnskapen til akkurat den kommunen som nå er inne i sin planprosess. 

Jeg vet noe om hvordan man skal få mest mulig ut av de kronene som kommunen setter inn i sin planprosess.  Det er ressurskrevende å samle ansatte til møter, dersom alle møtene i planprosessen ikke er planlagt og styrt, er det stor fare for at planprosessen drar ut i tid og at kostnadene kommer ut av kontroll…eller at prosessen ender i en plan som egentlig er bare er halvferdig. 

Jeg vet noe om hvor viktig det er at ansatte er med i selve planprosessen, både for at det skal bli en god plan, men særlig fordi planer uten medvirkning svært ofte ender opp som fyll i nedstøvede reoler.  Jeg kan gi gode og kunnskapsbaserte råd i forhold til hvordan gode og involverende planprosesser kan gjennomføres, de rådene er billige i forhold til å sette i gang en stor planprosess  hvor prosesslederen ikke har erfaringen, kunnskapen eller tiden som skal til for å få til en god prosess.